质量战

企业按照高于同类型产品生产厂家的质量标准进行设计和生产，以比对手更高的质量争夺顾客而采取的质量战略属于()

A.符合性质量战略

B.竞争性质量战略

C.适用性质量战略

D.等级性质量战略

企业按照高于同类型产品生产，一家的质量标准进行没计和生产，以比对手更高的质量争夺顾客而采取的质量战略属于()

A、符合性质量战略

B、竞争性质量战略

C、适用性质量战略

D、等级性质量战略

（即根据顾客需求变化的特点，按照顾客所要求的质量标准进行设计和生产的战略。

A.市场服务型质量战略

B.适用性质量战略

C.多重标准质量战略

D.符合性质量战略

竞争性质量战略

竞争性质量战略指企业根据顾客需求变化的特点，按照顾客所要求的质量标准进行设计和生产的产品质量战略。

竞争性质量战略是企业设计和生产的产品质量符合国家技术标准，或符合国际标准，或符合国外先近标准的战略。

符合性质量战略是指企业按照高于同类型产品生产厂家的质量标准进行设计和生产的产品质量战略。

A.正确

B.错误

　　竞争性质量战略指企业根据顾客需求变化的特点，按照顾客所要求的质最标准进行设计和生产的产品质量战略。( )

A、对

B、错

符合性质量战略指企业根据顾客需求变化的特点，按照顾客所要求的质量标准进行设计和生产的产品质量战略。()
A.对B.错

企业实施符合性质量战略的关键是（）

A.了解顾客要求的质量标准

B.随时掌握市场变动的情况

C.正确地进行市场细分

D.及时收集和掌握所生产产品的有关技术文件

根据顾客对产品的不同质量需要，可供选择的质量战略有()

• A单项质量为主，综合质量为辅

• B外观质量为主，内在质量为辅

• C内在质量为主，外观质量为辅

• D综合质量为主，单项质量为辅

• E内外质量并重

企业实施竞争性质量战略的关键在于()

A.了解顾客要求的质量标准

B.随时掌握市场变动情况

C.掌握好对手的质量标准和质量优势所在

D.正确地进行市场细分，掌握不同细分市场的购买力水平

企业实施适用性质量战略的关键在于()

• A了解顾客要求的质最标准

• B随时掌握市场变动的情况

• C掌握好对手的质量标准和质量优势所在

• D正确地进行市场细分，掌握不同细分市场的购买力水平

[单选题,4分]企业实施竞争性质量战略的关键在于()
A.了解顾客要求的质量标准
B.随时掌握市场变动情况
C.掌握好对手的质量标准和质量优势所在
D.正确地进行市场细分，掌握不同细分市场的购买力水平

在空调市场竞争日趋白热化，众多厂家为争夺市场大打“价格战”时，海尔空调却令人称奇地在“高价位”上高奏销售凯歌。他们的经验是：依靠科技，让科技跑到市场前面；不打“价格战”，专打“质量战”；服务无止境，忠诚于消费者。可见（）。

A．在现代市场经济条件下，价格已不是企业竞争的重要手段

B．产品科技水平的高低对产品的市场占有率有重要影响

C．只有遵循价值规律才能在市场竞争中立于不败之地

D．服务消费者是企业生产的根本目的

   海尔通过以下路径实现全球大型家电第一品牌，进入全球白色家电制造商五强行列。

①从20世纪80年代的品牌战略，90年代的多元化战略，到今天的国际化战略，海尔已成为知名的跨国企业。

②正当国内家电大打价格战的时候，海尔把眼光投向技术创新，通过科技创新，形成自己的优势，不打价格战，打质量战、打品牌战。

③海尔注重售后服务和品牌效应，重视消费者使用感受和体验。

联系材料，运用经济生活的有关知识说明海尔是如何把公司做大的。

材料一：国内某知名企业，通过科技创新和实施名牌战略，在20年内迅速发展壮大成为国内外享有较高声誉的跨国企业。在众多厂家争夺市场、大打“价格战”的时候，该企业依靠科技和管理，让科技研发跑在市场前面，不打“价格战”，专打“质量战”。
材料二：天津“狗不理”包子由于质量不稳定，服务质量差，公司被整体出卖；“王麻子”剪刀因为沿用传统老工艺，质量没有明显提高，导致破产；长沙“九如斋”也曾因为卖陈馅月饼而大受打击。上述“中华老字号”都曾赫赫有名，但其金字招牌却在市场经济大潮中黯然失色。
（1）结合材料一运用经济常识说明该企业为什么要进行科技创新、实施品牌战略？（6分）
（2）结合材料二说明“老字号”怎样才能使“金字招牌”重放光芒？（6分）

从20世纪80年代的名牌战略，90年代的多元化战略，到今天的国际化战略，海尔已成为知名的跨国企业。在名牌发展阶段，海尔只做冰箱这一种产品，夺得中国冰箱历史上第一枚质量金牌，创造出中国冰箱名牌；在多元化战略阶段，海尔瞄准市场，从一个冰箱产品扩张到其它国内其它家电领域，创出中国家电第一品牌；在国际化战略阶段，海尔从国内向国际延伸，通过美国海尔、欧洲海尔、中东海尔等本土化的海尔品牌，创出国际知名的家电品牌，正当国内家电大打价格战的时候，海尔把眼光投向技术创新，通过技术创新，形成自己的优势，他们不打价格战，打质量战，打品牌战。海尔的成功经营，使它进入全球白色家电制造商五强行列。
联系材料说明海尔是如何使公司做强、做大的？（12分）

材料一 2008年4月15日，在广州召开的第103届中国进出口商品交易会（广交会）上，海尔集团作为2008年北京奥运会惟一白色家电赞助商参会，展出了5个系列180多个型号的高科技创新产品，是展示产品种类最多的企业；其中，海尔专门为北京奥运会设计的奥运环保产品、不用洗衣粉的洗衣机、海尔U-home，受到了海内外媒体和客户的高度关注。

材料二 从20世纪80年代的名牌战略，90年代的多元化战略，到今天的国际化战略，海尔已成为知名的跨国企业。在名牌发展阶段，海尔只做冰箱这一种产品，夺得中国冰箱历史上第一枚质量金牌，创造出中国冰箱名牌；在多元化战略阶段，海尔瞄准市场，从一个冰箱产品扩张到国内其他家电领域，创出中国家电第一品牌；在国际化战略阶段，海尔从国内向国际延伸，通过美国海尔、欧洲海尔、中东海尔等本土化的海尔品牌，创出国际知名的家电品牌。正当国内家电大打价格战的时候，海尔把眼光投向技术创新，通过技术创新，形成自己的优势，他们不打价格战，而是打质量战，打品牌战。海尔的成功经营，使它进入全球白色家电制造商五强行列。
联系材料说明海尔是如何做强、做大的？

在上海证券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中国西部A省省会一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂(奥鑫啤酒公司),奥鑫啤酒公司不仅在C市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断,而且在A省的市场占有率也达到了60%以上,成为A省啤酒业界名副其实的龙头老大。奥鑫啤酒公司非常注重产品的质量管理和品牌建设,因此深得C市市区消费者的好评,产品价格、市场占有率、品牌美誉度都比较高。渠道创新是啤酒营销创新的重要方面,缩短渠道链,实现渠道扁平化,增强企业对终端渠道的掌握力是渠道创新的方向。但奥鑫啤酒公司还在延续“企业一一级商一二级商一零售终端”的传统渠道模式,渠道链长,物流效率低,终端控制力低,渠道成员利润率低,渠道稳定性低,影响和制约着奥鑫啤酒公司在A省市场竞争力的快速提升。A省啤酒企业内部竞争形势不容乐观,中小企业面临生存危机。青岛、雪花、燕京等均在A省周边省份并购了大中型啤酒企业,对A省市场形成了包围、渗透之势。A省是中国人口大省,C市又是A省的省会。A省经济多年来稳步发展,经济总量已经位居全国前列,啤酒年消费总量也已经排在全国前六位。居民消费水平不断提升,中高档产品消费需求量越来越大,对产品品牌的要求越来越高。因此,A省啤酒工业的发展前景光明,前途辉煌,具备极大的市场潜力。C市100公里内有一家白云山啤酒公司,3年前也是A省的老大。然而,最近白云山啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌,市场份额几乎全在C市。白云山啤酒公司在被收购后,立刻花了上千万元的资金搞技改,还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。与奥鑫啤酒公司相比,白云山啤酒公司各种资源极为有限,资金实力悬殊很大。白云山啤酒公司单纯与奥鑫啤酒公司拼活动,拼促销,拼政策是很难取得成效的。在正面竞争的同时,白云山啤酒公司摆脱销售季节性的束缚,跳出单纯节日、旺季“凑热闹”促销的圈子,白云山啤酒公司让自己的每一次营销活动“连点成线”,给自己的目标消费者持续的、不间断地“消费刺激”,变被动为主动,牵住对手的鼻子走,避免实力的火拼,充分利用竞争对手淡季或节假日之外时间麻痹大意的空隙,充分利用反季节营销,将各种资源进行整合。即使在啤酒消费淡季寒冷的冬天,企业也紧紧抓住消费者进行及时的沟通和互动,将各种活动连点成线,大打品牌战、文化战、产品质量战。通过避实就虚的反向情感营销、偏向虎山行的逆向竞争策略等高超营销手段取得了一次又一次的竞争成功。但是,白云山啤酒公司在市场占有率提高的同时,也遇到了公司内部的管理问题。该公司过度强调销售,以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁,甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商,白用公司的运货车,赊公司的货,又做生意赚钱,又当经理拿工资。库房出现了无头账,查无所查,连去哪儿了都不知道。面对竞争,奥鑫啤酒公司在检讨失利的同时,依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额,如果没有充足的产量作保障,肯定要跌下来;而且奥鑫啤酒公司的分销渠道并没有受到冲击。奥鑫啤酒公司的投资回报率和资本成本分别为22%和8%,预计销售增长率和可持续增长率分别为30%和16%,预计销售的高增长态势可以延续。评价白云山啤酒公司的营销战略;