2013年6月，某公司通过招聘洽谈会为下属各个分公司总共招收了240名新员工其中管理人员52名，销售人员48名，技术人员85名，技术工人55名。为了对本次人员招聘活动进行伞面的评估，公司招聘主管列出了以下各种相关的数据资料，如表2-7所示。
请根据上述资料计算四类人员以及总人员录用比、招聘完成比和应聘比，并对其进行比较和分析说明。
录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行，具体计算如下：
(1)录用比=（录用人数／应聘人数）*100%，则：
管理人员录用比=52/130*100%=40%；
销售人员录用比=48/144*100%～33.3%；
技术人员录用比=85/136*100%=62.5%；
技术工人录用比=55/220*100%=25%；
总人员录用比=240/630*100%≈38.1%。
(2)招聘完成比=（录用人数／计划招聘人数）*100%，则：
管理人员招聘完成比=52765*100%=80%；
销售人员招聘完成比=48/48*100%=100%；
技术人员招聘完成比=85/100*100%=85%；
技术工人招聘完成比=55/55*100%=100%；
总人员招聘完成比=240/268*100%≈89.6%。
当招聘完成比大于等于100%时，说明在数量上超额完成或完成了招聘任务。由上可知，该公司的销售人员和技术工人完成了招聘任务，而管理人员和技术人员的招聘任务没有完成。
(3)应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）*100%，则：
管理人员应聘比=130/65*100%=200%；
销售人员应聘比=144/48*100%=300%；
技术人员应聘比=136/100*100%=136%；
技术工人应聘比=220/55*100%=400%；
总人员应聘比=630/268*100%≈235%。
应聘比说明招募的效果，该比例越大，招聘信息发布的效果越好。由上可知，该公司招募技术工人的效果最好，销售人员次之，其次是管理人员，最后是技术人员。
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小李是位优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。
A公司是一家2010年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2013年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。
此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈，发现小李确实是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，两人却意外地收到小李的辞呈。经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：①思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；②小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；③小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。
分析要求：
(1)小李的闪电离职令人深思，请具体分析A公司在招聘中存在什么样的问题。
(2)如何实现成功招聘？
(1)A公司在招聘中存在的问题
A公司只是急于招聘到优秀的人才，而没有考虑要招聘合适的人才以及怎样去招聘合适的人才，这具体表现在：
①A公司急于招聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解。当公司一碰到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和总裁就犯了同样的错误：只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。没有结合本公司的实际情况是否需要小李这样的人才。招聘的目的不明确，不合理，招聘不是为了招到最优秀的人才，而是为了招到满足公司发展需要的人才。
②招聘策略失误，人才与组织不匹配。
这是造成小李闪电离职的最主要原因。A公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。表现在：没有考察个人与团队的融合程度；没有考察个人对企业现状的适应程度。小李业务能力强，业绩佳，但A公司正处于发展中，各项管理制度不健全，其环境并不适合小李这种人才的发展需要。
③招聘过程不合理。
A公司没有按照招聘的标准程序进行，没有进行招聘需求分析。招聘决策仅仅是由人力资源经理和总裁两人主观意愿决定的。总裁当场拍板决定录用小李，不符合招聘的录用决策程序。
④面试考官结构不合理。
在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人部门，也就是小李的直接上级——生产副总没有参与招聘，也没有征求他任何意见。这一关键人物在招聘过程中的缺失，直接导致了小李在工作中和生产副总多次冲突。
(2)实现成功招聘应注意的问题
小李离职事件的最大启示是：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。
①制定合理的招聘策略。
招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般说来，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：a．拟聘人员的风格是否与主管相匹配；b．人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；c．拟聘人员能否适应企业现状；d．拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配等。
②进行充分的招聘准备。
a．要有明确的选人标准
企业在招聘之前，应根据实际情况（如公司的文化、拟任职团队的特性等）确定拟聘人员的胜任特征。比如，需要具备的技术知识、能力（包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等）以及个性特征等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。
b．科学的评价方法和评价工具的有效运用
可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。
③要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”。
在招聘过程中，必须由用人部门的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人最合乎团队工作的氛围。
总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程来达到良好的招聘绩效。
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某公司是一家大型家用电器公司，人力资源部张经理正在开一个专题工作会议，参加者包括公司招聘专员、经理和各个下属分厂劳动人事部负责人。在分析2012年上半年各类员工流动率时，发现去年通过外部招聘来的员工中专营经理和技术人才的流失都很高，而内部招募的技术、业务岗位的人员流动很低。由此大家展开了热烈的讨论。有的认为以后技术业务骨干应采用内部招聘，而大家认为如果不从外部招募是根本不可能的事情，等等。大家的看法是一致的。[2012年11月三级真题]
请结合本案例，分析说明外部招募的优势和不足，并对他们的说法进行分析。
(1)外部招募有以下优势：
①带来新思想和新方法从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底地被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲇鱼效应”。特别是高层管理人员的引进，这一点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。
②有利于招聘一流人才
外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。
③起到树立形象的作用
外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。
(2)外部招募也有以下不足：
①筛选难度大，时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。
②进入角色慢。
从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。
③招募成本大。
外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募时，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程非常烦琐与复杂，不仅耗费了很多的人力、财力，还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大。
④决策风险大。
外部招募只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招募那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部因素（例如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等）而作出不准确的判断，进而增加了决策的风险。
⑤影响内部员工的积极性。
如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影Ⅱ向，容易导致“招来女婿，气走儿子”的现象发生。因此，外部招募一定要慎重。
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杨一平是某电子公司的招聘专员，在招聘选拔的最后阶段，公司总经理要采取一对一的面试方式，对候选人进行最终筛选，要求招聘专员负责组织面试考场的布置工作。
请回答以下问题：[2011年11月三级真题]
(1)结合图1(a)、(b)、(c)，对常见的一对一面试座位排列方式做出说明。
(2)如果您是杨一平，此次面试，您将会选择何种座位排列方式？为什么？
(3)如果面试考察重点是应聘者的压力承受力，你会选择何种座位排列方式？
(1)图1(a)、(b)、(c)为常见的一对一面试座位排列方式，其特点分别为：
(a)面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。
(b)面试考官与应聘者相对而坐，距离较远。
(c)桌子按一定斜度排列，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。
(2)如果我是杨一平，会选择(c)座位排列方式。原因如下：
①对应聘者来说，如果与招聘者对面地相视而坐，眼睛直视对方，会给他造成一种心理压力。选择(c)座位排列方式可以减少如(a)的被质问的感觉，减低紧张气氛，有利于自如发挥应有的水平。
②对面试考官来说，如果与应聘者相距甚远，则不利于他观察应聘者，选择(c)座位排列方式能够避免如(b)造成的心理上的远距离，有利于从应聘者的表情、言语中获得信息，从而有利于双方更好地合作。
③选择(c)座位排列方式，桌子按一定的斜度排列，招聘者与应聘者斜坐着，视线形成一定角度，既能缓和紧张气氛，在心理上避免冲突，也能较近距离从应聘者的表情、言语中获得信息，为录用决策提供依据。
④无数实践证明，企业在实际招聘工作中采用(c)座位排列方式有利于更好地进行面试。
所以，杨一平采用(c)座位排列方式能更加证明其专业胜任能力。
(3)如果面试考察重点是应聘者的压力承受力，我会选择图(a)座位排列方式。因为图
(a)中，面试考官与应聘者相视而坐，眼睛直视对方，使应聘者有被质问的感觉，由此带来紧张的感觉，从而达到测定其承受压力能力的目的。
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某公司拟招聘两名工作人员，表2-1是人力资源部通过笔试进行初选之后，对所挑选出来的甲、乙、丙、丁四名候选人进行综合素质测评的得分，以及A和B两个岗位素质测评指标的权重（w1）。
请根据表2-1的数据，分别为A和B两个岗位各提出1名最终候选人。[2010年5月三级真题]
(1)A岗位：
候选人甲得分=0.9*0.8+0.5*0.9+1*0.7+1*0.8+0.8*1+0.9*0.6+1*0.7=4.71；
候选人乙得分=0.7*0.8+1*0.9+0.5*0.7+0.6*0.8+1*1+0.8*0.6+0.9*0.7=4.4；
候选人丙得分=0.8*0.8+0.8*0.9+0.7*0.7+0.8*0.8+0.8*1+1*0.6+0.8*0.7=4.45；
候选人丁一得分=1*0.8+0.9*0.9+1*0.7+0.9*0.8+0.7*1+0.7*0.6+0.9*0.7=4.78。
(2)B岗位：
候选人甲得分=0.9*0.9+0.5*1+1*0.8+1*0.9+0.8*0.9+0.9*1+1*1=5.63；
候选人乙得分=0.7*0.9+1*1+0.5*0.8+0.6*0.9+1*0.9+0.8*1+0.9*1=5.17；
候选人丙得分=0.8*0.9+0.8*1+0.7*0.8+0.8*0.9+0.8*0.9+1*1+0.8*1=5.32；
候选人丁得分=1*0.9+0.9*1+1*0.8+0.9*0.9+0.7*0.9+0.7*1+0.9*1=5.64。
(3)通过以上核算可以看出：候选人丁应作为A岗位的最终候选人，候选人甲应作为B
岗位的最终候选人（候选人甲仅低于丁0.01分）。
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一周前，张淮参加了某公司人事招聘的初选，并被要求在本周四上午参加第二阶段面试。面试那天，张淮穿上他最好的西服，带着准备好的材料，出发去参加这次对他至关重要的面试。但令张淮意想不到是，自己遇到了该公司人事部的王平经理：一位事先未对此次面试进行准备、工作十分繁忙的考官。
首先，王平迟到了30分钟，张淮估计到了可能发生这种情况，因为这家公司的工作忙、人手少。其次，王平经理一边翻阅着张淮的应聘资料，一边向张淮提问，问他目前在哪儿工作和过去在哪儿上大学，在面试开始不到2分钟的时间里，张淮就意识到王平根本没有看过他的简历。
在接下来的1个小时里，王平一直在即兴发挥，东拉西扯，提了一些似是而非的问题，而张淮则始终不得要领，疲于应付。[2012年5月三级真题]
请结合本案例，回答以下问题：
(1)导致这次面试失败的主要原因有哪些？
(2)面试考官在进行面试时，应该明确哪些目标？
(1)导致这次面试失败的主要原因有：
①主考官没有做好面试的准备工作；
②主考官对于应聘者缺乏必要的尊重；
③主考官迟到；
④没有抓住主要提问问题；
⑤缺乏结构化面试题目；
⑥面试开始阶段不正规；
⑦面试正式阶段不正规；
⑧面试结束阶段不正规。
(2)对面试考官而言，其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的权力，为了
使面试活动成功完成，一般应明确以下目标：
①营造一种融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；
②让应聘者更加清楚地了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源
政策等；
③了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；
④决定应聘者是否通过本次面试等。