资料（一）：兆龙集团有限责任公司（以下简称“兆龙集团”）是国有独资公司。兆龙集团及其下属企业的主营业务范围为煤炭、电力、热力、煤制油和煤化工的生产和销售以及相关铁路和港口等运输服务、投资与金融业务等。2004年，兆龙集团经过相应的批准程序，剥离了其主要的煤炭生产和销售、铁路和港口运输以及电力相关的资产、业务和负债独资设立了兆龙能源有限公司（以下简称“兆龙能源”）。2006年，兆龙能源经过股改变更为股份有限公司。2007年年初，兆龙能源在上海证券交易所上市，上市后总股本为10800百万股，其中：兆龙集团持有其72%的股份。兆龙能源所处的煤炭和电力行业作为国民经济的基础性行业，与国民经济的景气程度有很强的正相关性。近几年，随着经济持续增长及石油和天然气价格大幅波动，煤炭的产量和需求都呈较快增长趋势。由于我国煤炭生产和需求的地理分布不均衡，煤炭行业集中度较低，加之近期频发环境污染与安全事故，国家调整了对煤炭企业的监管政策和产业政策。在监管政策方面，国家进一步提高了对煤炭企业生产规模、生产工艺、环保要求、矿井回采率及安全生产方面的要求标准。在产业政策方面，国家明确提出重视煤炭对国家能源安全的重要作用，努力推动建立大型煤炭集团，促进煤炭资源综合利用，同时抓好洁净煤炭的推广应用，发展替代产业，延伸煤炭产业链等。同时，国家开始进行煤炭工业可持续发展政策的试点，包括实行煤炭资源有偿使用，征收可持续发展基金、矿山环境治理恢复保证金和煤矿转产发展资金等。兆龙能源的业务受到中央和地方政府有关部门的监管，监管范围包括授予和延续煤炭探矿权和采矿权、颁发生产许可证和安全生产许可证、设定资源回采率的下限、调配国有铁路系统的煤炭运力、制订运输服务的价格、确定煤炭出口配额和颁发许可证、采取临时性措施限制煤炭价格上涨、制定上网电价、控制投资方向和规模、核准新建煤矿、铁路、港口、电厂的规划和建设、制订电力调度规则、监管环境保护和安全等方面。兆龙能源的煤炭业务包括三项一体化的业务活动：煤炭开采和洗选加工、煤炭内销和出口、煤炭运输。兆龙能源拥有储量丰富、品质优良的煤炭资源，普遍具有煤层厚、埋藏较浅、瓦斯含量低、剥采比低等特点。兆龙能源拥有煤炭采矿权的矿井共30个，分布在我国西部和北部地区，主要生产和销售一系列动力煤产品，应用于发电行业和热力供应行业。兆龙能源还根据用户的要求通过煤炭洗选加工和配煤定制生产部分动力煤产品。兆龙能源的动力煤产品以国内销售为主，兼营部分出口销售。国内销售部分占兆龙能源总销售收入的85%以上，主要采用长期供应合同和现货市场销售方式。兆龙能源长期供应合同取得的销售收入一般占其国内销售收入的80%以上。兆龙能源动力煤年产量的15%提供给其下属的火力发电厂用于发电。此外，兆龙能源前五大外部客户的销售收入总和约占其同期国内销售收入的20%。近几年，为锁定市场需求并与大客户建立长期关系，兆龙能源逐渐增加了长期供应合同的数量。长期供应合同的期限一般为3年，合同约定的动力煤价格一般每年调整一次。兆龙能源的出口销售部分主要销往日本、韩国等亚太动力煤市场。出口销售价格根据全球市场行情确定，采用美元计价结算。此外，由于部分客户的地理位置所限，兆龙能源还有部分煤炭通过国家铁路系统、第三方港口系统和公路进行运输。由于国家铁路系统、第三方港口系统的运力限制，难以保证兆龙能源向客户运输煤炭的及时性，因此兆龙能源一直致力于扩大其自有铁路和港口运输网络的运输能力。兆龙能源积极发展与煤炭业务有协同效应的清洁火电业务。兆龙能源已控制并运营12家火力发电厂。兆龙能源的火力发电厂主要分布在矿区、铁路沿线以及我国经济发达和电力需求旺盛的环渤海地区、长三角地区和珠三角地区。兆龙能源采用煤电一体化的运营模式，所拥有的火力发电厂主要使用自产煤炭，煤炭供应充足、稳定、及时。各火力发电厂的用煤价格按销往第三方相似质量和相同距离的煤炭价格确定。由于地理位置不同、运输距离不同、运费不同，导致兆龙能源各火力发电厂的用煤价格存在差异。随着国家新能源政策的出台，兆龙能源开始涉足风力发电等新能源项目。我国的电力价格受政府管制，各电厂的上网电价由各省、市物价局核定并报国家发改委批准。受惠于国家煤电联动政策、小火电关停政策和国家大力推动大用户直供电改革，兆龙能源的电力业务的盈利能力不断提升。由于煤炭业务和电力业务各环节均有可能遭受不可控因素的影响，从而造成业务中断、人身伤害、财产损失、环境破坏或在一段时间内增加成本等情况，兆龙能源根据国内行业惯例，为煤炭业务的主要设备或存货投保火灾和其他财产意外事故保险；为所有发电厂和运输业务有关的意外所产生的人身伤害或环境损害投保业务中断险或第三方责任险；为员工投保职业意外、医疗、第三方责任及失业保险等。兆龙能源先后以人民币、美元和日元举借长期借款，用于煤炭、电力、铁路及港口建设。截至2009年年底的长期借款余额折合人民币为44000百万元，到期日长于3年的长期借款所占比重达到80%。兆龙能源建立了完整的管理体制，并设置了14个职能部门以及1个中心：（1）总裁办公室；（2）投资者关系部；（3）法律事务部；（4）战略规划部；（5）财务部；（6）人力资源部；（7）资本运营部；（8）科技发展部；（9）安全健康环保部；（10）总调度室；（11）生产与装备部；（12）运输管理部；（13）工程管理部；（14）内控审计部；（15）采购中心。资料（二）：根据国家的产业政策，兆龙能源制定了相应的5年计划，确立了“科学发展，再造兆龙，五年实现经济总量翻两番”的发展战略。兆龙能源计划在以下方面推进战略变革：第一，推进经营方式战略性转变。由主要依靠自主投资，向投资、并购重组等多渠道协同发展转变。由专注生产型的企业向以生产为依托、营销为主导的企业转变。第二，推进实施大销售战略。兆龙能源计划不断完善煤炭、电力、铁路、港口、航运一体化模式。第三，推进低成本战略。兆龙能源计划继续推动各个板块规模化、专业化、集约化的经营方式，优化治理结构和生产运营结构，提高效率，降低成本。第四，推进安全发展战略。兆龙能源一方面将持续关注生产运营的安全管理，另一方面将通过构建良好的公司治理体系有效控制决策风险、运营风险和财务风险等主要风险。第五，推进低碳清洁能源发展和科技创新战略。资料（三）：为落实国家产业结构调整政策，加快新能源开发步伐，寻找新的利润增长点，兆龙能源拟收购新兴太阳能高新技术有限公司（以下简称“新兴公司”）。新兴公司成立不足一年，其主要业务是生产“红太阳”牌高容量太阳能电池。目前新兴公司生产的上述产品在太阳能电池市场的占有率很低，但该项目具有广阔的发展前景。要求：（1）根据资料（一）和资料（二）对兆龙能源基本情况及发展战略的描述，列出兆龙能源可能面临的至少10种风险，并简述风险的内容。（2）列举公司横向分工组织结构的主要类型。根据兆龙能源职能部门的设置，判断兆龙能源的组织结构属于哪一种类型，并简述兆龙能源组织结构的优缺点。（3）列举公司总体战略的主要类型。根据兆龙能源的发展计划，判断兆龙能源的总体战略所属的类型，并简要说明理由。（4）根据公司战略理论，画出波士顿矩阵图，判断新兴公司生产的“红太阳”牌高容量太阳能电池属于波士顿矩阵图的哪一类产品。
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下列属于扁平型组织结构特点的有（）。
A、较少的管理层次
B、控制幅度较宽
C、容易造成管理的失控
D、对市场变化的反应较快
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以下属于股东观衡量企业业绩存在的矛盾是（）。
A、企业没有上市，没有相应的市场来估计其资本回报率
B、家族企业的经理人与股东之间的矛盾
C、企业成长与短期利益的矛盾
D、企业成长与财务独立性的矛盾
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1992年甲集团创始人孙某创立了山东淄博甲公司。1993年引进德国水果加工设备，当年安装投产，当年出口浓缩苹果汁。1994年将总部迁到北京，开发国内果汁市场，筹备建设工厂。1995年甲第一包250ml纯果汁成功上市并热销。1996年甲1L家庭装系列产品成功上市。1997年在中央电视台黄金时段投放广告，甲品牌果汁逐步成为全国知名品牌。1998年面向全国布局建厂，甲集团进入快速发展期。1999年甲集团荣列"中国饮料工业十强"。2000年组建了全国八大营销区，搭建起全国营销网络。2001年自家引进了世界最先进的PET瓶无菌冷灌装生产线，开创了中国果汁饮料PET瓶无菌冷灌装的先河。2003年在中国饮料行业，首家通过"安全饮品认证"，与美国英宗公司合作，在中国独家经营百利哇卡通多维儿童饮料。2005年"中国甲"在境外注册成立，荣获"产品质量国家免检"资格。2007年"中国甲果汁集团有限公司"在中国香港联交所成功挂牌上市。甲集团是依靠家族的力量建立起来的，孙某的众多亲属均在甲集团中出任要职。孙某的女儿多年来主管甲品牌果汁的广告业务，女婿目前是北京甲集团副总裁，胞弟是北京甲集团的总经理，负责浓缩汁业务，管理多家工厂。与中国其他大多数家族企业一样，甲集团同样也具有如下家族企业治理结构上的特征。（1）股权的高度集中。甲集团从成立之初，就笼罩着浓重的家族企业氛围。家族企业的经营权与所有权的紧密结合，能最大的调动人的积极性，信息交流成本大大降低，从代理成本的角度来考虑，都十分有利于企业发展。特别是在创业初期，所有权高度统一，以及剩余索取权和控制权完全一致，非人力资本与人力资本是合一的，因而剩余索取权和剩余控制权的激励给予了企业主，从产权契约的安排来看是最优的所有权安排。甲果汁在成立之初，是由孙某家族拥有企业的所有产权，这给企业发展带来了巨大的效率。企业主能够对市场变化做出迅速反应，有助于企业利润趋于最大化。但从甲集团成立至今，一直保持家族控股的高度集中股权结构。这种由孙某的农村观念所带来的家族控制思想，使得整个企业的唯一决策人就是甲集团的家长--孙某。高度集中的产权结构，使得外来经理人难以分享企业的剩余控制权和索取权，难以实现产权向人力资本的投资者开放，从而使得管理岗位难以向外人开放。（2）董事会的形同虚设。甲集团高度集中的股权结构很大程度上决定了其董事会难以真正发挥其监督和咨询的功能。在甲集团的董事会中，共有三名执行董事、两名非执行董事和四名独立非执行董事。在非执行董事中，张某和秦某分别作为大股东乙公司和丙公司的利益代表者进入董事会，而独立董事的引进对于公司治理效率的提高有待确认。在甲集团的董事会中，由于集中的股权结构、经营权和所有权的高度统一，使得决策权和监督权合二为一。甲集团的董事会仍处于家族企业主的控制之中，并没有起到提高企业战略决策水平的功能。其他战略投资者和独立董事的引进，并没有起到应有的治理作用。董事会作为家族企业契约治理机制的主要功能，在正式制度的家族企业中，董事会的监督并没有起到提高企业绩效的作用。董事会监督功能失灵的主要原因在于，家族企业决策经常是企业主一人决定，而跟踪监督项目缺乏完整的制度。作为契约治理主要工具的董事会对于治理效率的提高没有实质性影响。所以，在甲集团的董事会中，真正的控制人还是甲集团的企业主--孙某。（3）家长式领导。家族企业中的家族制管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法、"家长"示范效应等方式完成企业的经营管理。孙某个人在甲集团企业各处都处于"核心灵魂"位置。企业的决策与管理过多地依赖家长--孙某，"总裁决定公司的市场销售总额的目标，我们很少进行市场调查。"；"除了月度工资以外，我们还有年终奖金，这部分完全由孙总确定，奖金的确定原则我们也不是很清楚。"；"甲长期以来依赖孙某个人决策，许多本来需要合作决策的事情只要孙某拿定了主意，就算别人不理解也必须执行"。通过这些甲集团内部员工所反映的情况，让我们更好地了解了甲集团真实的治理现状。孙某是甲集团最高唯一决策人，绝无第二人，包括他的亲属、女儿。所以这些都表明孙某在甲集团的"个人独裁"治理，所有权、人事权与决策权都掌握在孙某一人的手中。要求：（1）说明甲集团采用的企业文化类型，并简述该文化特点及适用于哪些企业；（2）简述其他文化类型、特点及适用于哪些企业；（3）简述企业文化为企业创造价值的途径。
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甲公司管理层发现企业所处环境发生了很大变化，为了更好地适应这种环境的变化，决定编制预算时重新判断所有的费用。根据以上信息可以判断该企业编制预算的方法属于（）。
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B、新客户开发率
C、市场份额
D、在新工作中与顾客相处的时间