销售店

某消费者所在A地区有甲、乙、丙、丁三家从事电脑销售商店，消费者到四家店铺的距离和这四家电脑销售店的营业面积如下表所示

假设消费者对距离的敏感系数λ=1，则消费者到甲商店购物的概率为()。

• A0.28

• B0.5

• C0.16

• D0.9

美国笔记本电脑公司一直秉承网络电话销售的传统从来不开设自己的实体销售店在解释这一做法是尽可能减少销售环节的费用把节约下来的销售费用让渡给客户笔记本电脑公司采取的战略是

• A成本领先战略
• B差异化战略
• C集中化战略
• D客户至上战略

王某在北京万众丰田4S销售店购买了一台RAV4轿车，使用3个月后就听说在北美市场上出售的同类车型的刹车系统存在问题，遂到相关部门进行检测，证明该车的刹车系统确实存在着一定的安全隐患，下列相关说法正确的是：（）

A、王某可以要求万众店无条件退车，万众应当退车

B、王某可以同时要求万众店赔偿检测费用损失

C、万众店承认刹车系统存在隐患，但有权拒绝王某的退车理由

D、王某有权要求万众店和丰田公司召回修理该车

某数码产品销售店（增值税一般纳税人），在销售场所附设了咖啡厅提供咖啡、西式点心服务。该数码店业务的增值税税务处理，正确的是（　）。

A. 销售的数码产品缴纳增值税，附设的咖啡厅提供的服务免税

B. 销售的数码产品免税，附设的咖啡厅提供的服务缴纳增值税

C. 销售的数码产品与咖啡厅提供的服务合并核算营业额的，按数码产品缴纳增值税

D. 销售的数码产品与咖啡厅提供的服务合并核算营业额的，按服务缴纳增值税

某公司要把A、B两个仓库中的货物送到甲、乙两个销售店出售．已知A仓库有货物2000箱，B仓库有货物1500箱，计划送往甲店1800箱，送往乙店1700箱．如果A、B两个仓库送到甲、乙两店每箱货物的运费（单位：元）如下表：甲店乙店A库22.2B库2.53（1）设A仓库运送x箱货物到甲店，公司运完这批货物的总运费为y元，求y（元）与x（箱）之间的函数关系式；（2）怎样安排可以使总运费最省？最省是多少？

买台新车，却是旧车。购车人廖运国与汽车销售商协商换车未果，投诉于消协，希望在消协帮助下换台新车，但在几次协调后依然没有达成愿望。廖先生诉讼到当地法院。经过一审、终审后，法院最终判决销售店除退还车款13.19万元外，还按照“退一赔三”的规定赔偿廖先生。

结合上述材料，回答下列问题：

（1）汽车经销商将旧车当成新车卖给廖先生，侵犯了廖先生哪两项主要的合法权利？

（2）根据法院“退一赔三”的判决，请你列式计算廖先生会获得多少赔偿？

（3）除材料中提到的维权途径外，还有哪些维护消费者合法权益的途径？

①                                                            

②                                                              

（4）材料中汽车销售商为一己私利损害消费者的合法权益和利益，已经背离了社会主义生产的目的。

①请你写出社会主义生产的根本目的：                                     

 

②根据材料中体现出的问题，要使                             的行为纳入目的的轨道。

GBP是美国一家生产便携脚踏车的中型生产企业。在20世纪90年代，该公司在全美国一共有15家专业连锁销售店，发展到今天，GPB公司在全美国一共有75家上规模的专业连锁店，每一家连锁店都经营着40余款不同类型的脚踏车，有情侣型、山地型.超轻型等等。GBP公司目前正在针对研发的车型做试售，根据市场调查显示该新车型在15~45岁之间的人群中颇受欢迎，该新车型的最大好处是可以使长时间骑车的人在一定程度上减少骑车的劳累，尤其是其独特的车座设计更是吸引了许多的爱车族。但是，这种新型车需要LG公司的一项专利技术部件。GBP公司打算全年一共销售50000辆，也就是说全年需要该零件50000件，每日耗用根据测算大约500辆，每日送货量600个,每一次订货的成本200元，单位储存变动成本10元，公司购买价格是每个80美元。结合案例分析:假设你是该新车的项目负责人，企业需要你制定出一套关于存货量的有针对性的最佳策略，你如何来做呢?

某市轿车生产企业为增值税一般纳税人,2011年经营情况如下:(1)对外销售A型小轿车10000辆,每辆含税售价17.55万元,共计取得含税金额175500万元;(2)销售A型小轿车40辆给本公司职工,以成本价核算收入,取得不含税销售金额400万元,差价计入职工福利;该公司新设计生产B型小轿车5辆,每辆成本价12万元,捐赠给市政府,市场上B型小轿车不含税销售价格是16.2万元;(3)管理费用中:向母公司支付管理费130万元,发生技术研发费280万元,其他管理费用1100万元,其中含以支付现金方式向某中介机构付出佣金300万元,取得对方出具的合法发票;(4)销售费用中:发生广告费700万元、业务宣传费140万元、销售店面的租赁费用90万元;支付销售过程中的保险费和装卸费439万元;(5)发生财务费用900万元,其中向其他企业借款支付的利息费用600万元,已知向其他企业借款的年利息率为6%,银行同期贷款年利率为5%;(6)同期从境外某国分支机构取得税后收益200万元,在境外已按20%的税率缴纳了所得税。(按照税法的规定缴纳了增值税24678.67万元、消费税30136.2万元、城市维护建设税和教育费附加5481.49万元)企业所得税前准予扣除的产品销售成本为()万元。

A.100960

B.100460

C.100230

D.100560

某市轿车生产企业为增值税一般纳税人,2011年经营情况如下:(1)对外销售A型小轿车10000辆,每辆含税售价17.55万元,共计取得含税金额175500万元;(2)销售A型小轿车40辆给本公司职工,以成本价核算收入,取得不含税销售金额400万元,差价计入职工福利;该公司新设计生产B型小轿车5辆,每辆成本价12万元,捐赠给市政府,市场上B型小轿车不含税销售价格是16.2万元;(3)管理费用中:向母公司支付管理费130万元,发生技术研发费280万元,其他管理费用1100万元,其中含以支付现金方式向某中介机构付出佣金300万元,取得对方出具的合法发票;(4)销售费用中:发生广告费700万元、业务宣传费140万元、销售店面的租赁费用90万元;支付销售过程中的保险费和装卸费439万元;(5)发生财务费用900万元,其中向其他企业借款支付的利息费用600万元,已知向其他企业借款的年利息率为6%,银行同期贷款年利率为5%;(6)同期从境外某国分支机构取得税后收益200万元,在境外已按20%的税率缴纳了所得税。(按照税法的规定缴纳了增值税24678.67万元、消费税30136.2万元、城市维护建设税和教育费附加5481.49万元)企业所得税前准许扣除的销售费用和财务费用为()万元。

A.2169

B.2145

C.2133

D.2196

某市轿车生产企业为增值税一般纳税人,2011年经营情况如下:(1)对外销售A型小轿车10000辆,每辆含税售价17.55万元,共计取得含税金额175500万元;(2)销售A型小轿车40辆给本公司职工,以成本价核算收入,取得不含税销售金额400万元,差价计入职工福利;该公司新设计生产B型小轿车5辆,每辆成本价12万元,捐赠给市政府,市场上B型小轿车不含税销售价格是16.2万元;(3)管理费用中:向母公司支付管理费130万元,发生技术研发费280万元,其他管理费用1100万元,其中含以支付现金方式向某中介机构付出佣金300万元,取得对方出具的合法发票;(4)销售费用中:发生广告费700万元、业务宣传费140万元、销售店面的租赁费用90万元;支付销售过程中的保险费和装卸费439万元;(5)发生财务费用900万元,其中向其他企业借款支付的利息费用600万元,已知向其他企业借款的年利息率为6%,银行同期贷款年利率为5%;(6)同期从境外某国分支机构取得税后收益200万元,在境外已按20%的税率缴纳了所得税。(按照税法的规定缴纳了增值税24678.67万元、消费税30136.2万元、城市维护建设税和教育费附加5481.49万元)(1)该企业2011年实现的境内生产经营收入总额为()万元。

A.150600

B.151200

C.150681

D.150931

某市轿车生产企业为增值税一般纳税人,2011年经营情况如下:(1)对外销售A型小轿车10000辆,每辆含税售价17.55万元,共计取得含税金额175500万元;(2)销售A型小轿车40辆给本公司职工,以成本价核算收入,取得不含税销售金额400万元,差价计入职工福利;该公司新设计生产B型小轿车5辆,每辆成本价12万元,捐赠给市政府,市场上B型小轿车不含税销售价格是16.2万元;(3)管理费用中:向母公司支付管理费130万元,发生技术研发费280万元,其他管理费用1100万元,其中含以支付现金方式向某中介机构付出佣金300万元,取得对方出具的合法发票;(4)销售费用中:发生广告费700万元、业务宣传费140万元、销售店面的租赁费用90万元;支付销售过程中的保险费和装卸费439万元;(5)发生财务费用900万元,其中向其他企业借款支付的利息费用600万元,已知向其他企业借款的年利息率为6%,银行同期贷款年利率为5%;(6)同期从境外某国分支机构取得税后收益200万元,在境外已按20%的税率缴纳了所得税。(按照税法的规定缴纳了增值税24678.67万元、消费税30136.2万元、城市维护建设税和教育费附加5481.49万元)该企业2011年应缴纳的企业所得税为()万元。

A.2613.22

B.2791.08

C.2814.22

D.2816.08

某市轿车生产企业为增值税一般纳税人,2011年经营情况如下:(1)对外销售A型小轿车10000辆,每辆含税售价17.55万元,共计取得含税金额175500万元;(2)销售A型小轿车40辆给本公司职工,以成本价核算收入,取得不含税销售金额400万元,差价计入职工福利;该公司新设计生产B型小轿车5辆,每辆成本价12万元,捐赠给市政府,市场上B型小轿车不含税销售价格是16.2万元;(3)管理费用中:向母公司支付管理费130万元,发生技术研发费280万元,其他管理费用1100万元,其中含以支付现金方式向某中介机构付出佣金300万元,取得对方出具的合法发票;(4)销售费用中:发生广告费700万元、业务宣传费140万元、销售店面的租赁费用90万元;支付销售过程中的保险费和装卸费439万元;(5)发生财务费用900万元,其中向其他企业借款支付的利息费用600万元,已知向其他企业借款的年利息率为6%,银行同期贷款年利率为5%;(6)同期从境外某国分支机构取得税后收益200万元,在境外已按20%的税率缴纳了所得税。(按照税法的规定缴纳了增值税24678.67万元、消费税30136.2万元、城市维护建设税和教育费附加5481.49万元)企业所得税前准许扣除的销售税金及附加总和为()万元。

A.35617.69

B.33215.42

C.34215.54

D.32513.46

某市轿车生产企业为增值税一般纳税人,2011年经营情况如下:(1)对外销售A型小轿车10000辆,每辆含税售价17.55万元,共计取得含税金额175500万元;(2)销售A型小轿车40辆给本公司职工,以成本价核算收入,取得不含税销售金额400万元,差价计入职工福利;该公司新设计生产B型小轿车5辆,每辆成本价12万元,捐赠给市政府,市场上B型小轿车不含税销售价格是16.2万元;(3)管理费用中:向母公司支付管理费130万元,发生技术研发费280万元,其他管理费用1100万元,其中含以支付现金方式向某中介机构付出佣金300万元,取得对方出具的合法发票;(4)销售费用中:发生广告费700万元、业务宣传费140万元、销售店面的租赁费用90万元;支付销售过程中的保险费和装卸费439万元;(5)发生财务费用900万元,其中向其他企业借款支付的利息费用600万元,已知向其他企业借款的年利息率为6%,银行同期贷款年利率为5%;(6)同期从境外某国分支机构取得税后收益200万元,在境外已按20%的税率缴纳了所得税。(按照税法的规定缴纳了增值税24678.67万元、消费税30136.2万元、城市维护建设税和教育费附加5481.49万元)该企业2011年境内生产经营应纳税所得额为()万元。

A.10826.54

B.11214.31

C.11164.31

D.12605.54

时至今日，企业管理软件在中国已经经历了数10年的发展。虽然ERP、CRM、SCM等各种概念对企业主已不再是新词，但是，企业管理软件真正走进广大的中小企业，依然是一个挥之不去的老问题。在低端市场上，由于价格低、投入大等各种因素，加上早期国内众多中小型软件厂商市场成本投入过多，使市场的价值链条不稳定，成本居高不下，在经销商获利微簿、经营摇晃不定的形势之下，影响了对中小企业管理软件市场的拓展。市场的发展对营销的创新、管理的创新提出了要求。　　2002年，国内著名软件供应商顺达软件公司以独特的营销渠道，获得了用户的青睐，各地知名软件经销商纷纷加盟。开创了企业管理软件领域营销的新模式。据悉，顺达软件最近提出了一个新的“Internet营销”理念：意即借助Internet，广邀各类网站为其合作伙伴，在其网页上加一个链接。这样，用户可以以很低的价格购得顺达的软件产品，而合作伙伴也将得到其中一部分利益。顺达系列软件包括“仓管王”、“出纳2001”等财管软件；“事务通”等日用软件；“网络神通”、“网络营销”等网络软件。　　在业务及销售工作的拓展上，顺达通过业务员的管理，在全国广招800名兼职业务员，拓展各地的经销点、企业、甚至商店，在销售通路和销售店面上做出了大胆的尝试。并且在本身产品的销售管理上充分利用互联网的便利，各地销售及业务员可登陆“业务员之家”查询销售情况。　　实践证明，顺达软件在企业管理软件市场上进行的创新和尝试是成功的。顺达软件已与实达、TCL、金长城电脑捆绑销售，与连邦、正普、兴四方等大型软件销售组织结盟。　　据介绍，顺达通过了解到其产品的邮购者超过半数来自于Internet，于是针对于此，积极推出“Internet营销”新理念。　　问：　　（1）顺达软件公司采用了哪种在线推广方式？其含义是什么？试列举出其他4种主要的在线推广方式，并指出其中哪一种是在线推广的首选？　　（2）案例中提到，顺达软件公司了解到其产品的邮购者超过半数来自于Internet。试问，顺达软件公司可以通过哪些网络调研策略来了解消费者的信息？

近日权威机构对中国4G智能手机市场进行了调研报告，称今年将是井喷式增长年。SX和PG两大品牌依然占据近半壁江山，本土手机制造商也将成为智能手机快速发展中的赢家，其中HW、LX以及ZX最有可能受益，预计销量前十的品牌将占据市场份额的95%以上。报告称，中国国内今年4G智能手机的出货量将达到7240万部，而去年仅为460万部，预计这一市场急剧增长的时间点将出现在今年的下半年。报告预测，中国4G智能手机市场由于没有可预见的替代品的冲击（pad的携带性差，谷歌眼镜的造价太高），在未来几年还将延续增长势头，4G智能手机到2015年的出货量将实现翻番，达到1.441亿部，2016年将实现53%的增长，达到2.198亿部，2017年4G智能手机出货量将达到2.985亿部。中国手机产业对经济规模的要求并不高，现存手机生产企业从年产量几十万部到几千万部不等。在绝对成本方面，没有任何一家厂商能够绝对控制原料的供应和核心技术，不存在绝对成本造成的进入劣势。中国手机厂商多是原家电行业的多元化经营，设备投资较易与其他家电产品实现技术关联，资产专用性不强、资产的撤出、转产较易，不构成很高的沉没成本。此外，国家手机生产许可证的放松打通了市场准入政策壁垒。同时我国手机产业大部分手机平台、芯片、嵌入式内存、PCB板、相机模组等基本依赖进口，手机产业链发展十分不完善，尤其是CPU等核心部件需要从国外个别厂家购买。根据手机消费者分析报告可以看出，手机消费者购买手机多是为了自用，因此每次也只是购买一到两部手机。手机生产商对销售渠道严格把控，营销渠道方面国内手机产业主要通过以下几种销售渠道：1.利用总代理不断强化渠道渗透力和覆盖面，发挥较好的产品铺货和销售能力。2.随着电子商务的兴起和发展，网上营销手机的方式也开始在市场中出现，并出现了几家比较成熟、具备一定规模的网上代理销售商等。3.自建销售网络手机生产厂商或运营商根据自身制定的营销策略有重点、逐步在各地市建立其直接管理的销售网络。4.利用GM、SN、DZ等大型家电连锁商场，凭借雄厚资金实力、规模化销售效益、强大分销网络，这些家电连锁商场主要采用由厂商“直供”的供货模式。5.手机连锁销售店，北京的ZY、ZF、XH、DXT、广州LY、北京TYLT、北京JFH等都形成了品牌化的连锁渠道资源，是专业经营手机销售的大型连锁店，为厂家进入市场提供了良好通道。6.移动运营商营业厅设立了一些销售其业务产品的营业厅，同时在其营业厅里也零售手机。甲公司是华北地区较大的手机生产企业，经过市场调查，公司决定生产目前较流行的4G手机，经销售部门预计，新的产品投放市场后，市场定价约为5000元/部，生产部门测算，该型号手机的单位变动成本约为3000元，如果投产，企业将增加固定成本1000万元。总经理办公会对4G机的生产充满信心，总经理范某提出，新的手机项目，将使公司的年利润增长5000万元。公司确定投资后，马上引进了一条生产线，该生产线的工作能力为年产60000部。为了更好地组织生产，公司指派成本分析人员刘某会同车间管理人员进行了具体的分析，预测新的手机生产线将按批次来调配生产，每批次生产300部。同时，经过作业动因分析发现，在所有新增的1000万元固定成本中，有近300万元的固定成本可追溯到与批次相关的作业中去，如机器准备和检修作业等。要求:1.根据以上资料利用波特五力模型对中国手机产业进行分析。2.假定公司产量与销量相等，根据传统本量利分析模型，试确定达到公司年营业利润预期目标的产量。3.根据传统本量利分析模型，试确定引进生产线后企业可以增加的利润额。4.根据作业成本法下的本量利分析模型，重新确定达到公司年营业利润预期目标的产量。5.根据作业成本法下的本量利分析模型，重新确定引进生产线后企业可以增加的利润额。

资料一:在汽车的销售模式中,4S店是占据主流的销售模式。但大多数汽车企业的4S店都集中在北京、上海等一线城市,销售网点分布不均匀。据国家工商总局统计,2008年初,全国办理合法注册的汽车经销商企业近33000家,到2008年上半年,全国4S店已经达到7644家,同质化比较严重。同一城市,同一品牌的汽车会出现2到3家的经销商,各经销商对消费者的争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。
根据统计,销售排名位居前10位的汽车厂家占了全国汽车产销量的近80%。许多供应商通过授权、代理等模式直接控制下游的汽车销售商。在价格方面,汽车的销售价格主要由供应商确定,销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润,毛利率约为4%~5%。除了销售整车之外,4S店也进行零部件的销售,但是由汽车生产商选择特定零部件生产商生产汽车零部件,厂商统一采购后按照汽车销售商需求进行零部件发售。一般而言,建设一家4S店的成本在1500~2500万,对于产品采购,厂商一般要求提前付款,不允许赊销,一般还要向厂家交纳300~500万元的保证金,对于专用设备的采购一般在900万~1200万元。在渠道建设方面,销售商需要招募有经验的销售人员及进行渠道渗透,也需要投入大量的广告促销宣传费(每月约为2~5万元)。汽车购买者分为个人消费者和政府、公司集体采购者两类。个人消费者购买量小,购买频率低。而政府和公司的集体采购,一般量比较大,会经过招投标或者协商的形式进行。
2005年4月1日起正式实施的《汽车品牌销售管理实施办法》规定,除专用作业车以外,所有汽车销售店必须从厂家领取经销授权牌照。另外《汽车产业发展政策》规定,2006年起所有自产汽车产品均要实现品牌销售和服务。原已核准的企业,应在2006年12月31日前取得汽车供应商授权,过渡到品牌汽车经销商。这意味着那些没有取得厂家授权的二级、三级经销商将被淘汰出局。而从目前的情况来看,这部分经销商的数量占经销商总数的一半以上。从经济环境上来看。进入2004年以来,我国汽车销售市场增幅急剧下降。从国家统计局透露的消息中分析,目前大约有40万辆车处于库存积压状态,销售商们频频降价,致使大部分有购买意愿的人处于一种持币待购的状态中。于是市场再度萎缩,价格继续下降。在严峻的汽车销售形势逼迫下只有三分之一的汽车经销商赢利,三分之一的汽车经销商亏损,另外三分之一的汽车经销商收支持平。事实上2004年已经开始出现部分店倒闭易手的情况,2005年这种情况不仅没有改观反而有加剧的现象。
然而,根据调查显示,汽车作为一种交通工具,其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。目前汽车被更多的赋予了社会地位与事业身份象征。许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车。随着全球绿色环保运动的兴起及石油价格的日益升高,城市交通状况、居住环境的恶化,越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式,在许多发达国家,公共交通及环保的交通工具已经开始成为汽车消费的替代产品。
资料二:大福是一汽大众在西南地区第一家主流品牌专营4S店。该4S店位于成都市内,是四川某知名汽车企业集团旗下的全资子公司。公司的经营理念是“诚实、诚恳、诚信”,宗旨是倡导“顾客至上”主义,企业目标是保持唯一、争创第一。该店被评为成都最值得信赖的4S店之一,拥有很好的企业形象。
对于整车销售而言,成都的消费者喜欢“货比三家”,汽车大卖场好像更符合这种习惯。而对于售后服务而言,该4S店销售的是高端品牌,服务更趋于专业化,品牌信誉度也更高,这一点迎合了对售后服务比较看中的中高档车主的胃口,这部分用户价格敏感度不高,愿意而且有能力支付高价以享受高品质有保障的服务。但该店经营品牌单一化,不利于消费者比较。从技术上来看。4S店的技术主要体现在售后服务,汽车作为高价值的大众消费品,其售后服务的投入成本比较大,许多销售商的经济实力很难达到“三位一体”或“四位一体”的要求。在售后服务这一点上,该店拥有专业的售后服务机构,有良好布局的车间、专业的设备设施,以及精致典雅的客户休息区和维修人员(80%以上的售后人员都有国家级专职从业证书),而且服务项目较为完善。如预约服务、保险业务、索赔服务、急救服务等。但信息反馈这一点上做得还有所欠缺,客户都是凭自觉来店内进行保养,而没有店内提醒,维修保养后的回访也不定期。根据资料一和资料二,请使用SWOT分析法,对大福公司进行外部和内部分析。

资料一:在汽车的销售模式中,4S店是占据主流的销售模式。但大多数汽车企业的4S店都集中在北京、上海等一线城市,销售网点分布不均匀。据国家工商总局统计,2008年初,全国办理合法注册的汽车经销商企业近33000家,到2008年上半年,全国4S店已经达到7644家,同质化比较严重。同一城市,同一品牌的汽车会出现2到3家的经销商,各经销商对消费者的争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。
根据统计,销售排名位居前10位的汽车厂家占了全国汽车产销量的近80%。许多供应商通过授权、代理等模式直接控制下游的汽车销售商。在价格方面,汽车的销售价格主要由供应商确定,销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润,毛利率约为4%~5%。除了销售整车之外,4S店也进行零部件的销售,但是由汽车生产商选择特定零部件生产商生产汽车零部件,厂商统一采购后按照汽车销售商需求进行零部件发售。一般而言,建设一家4S店的成本在1500~2500万,对于产品采购,厂商一般要求提前付款,不允许赊销,一般还要向厂家交纳300~500万元的保证金,对于专用设备的采购一般在900万~1200万元。在渠道建设方面,销售商需要招募有经验的销售人员及进行渠道渗透,也需要投入大量的广告促销宣传费(每月约为2~5万元)。汽车购买者分为个人消费者和政府、公司集体采购者两类。个人消费者购买量小,购买频率低。而政府和公司的集体采购,一般量比较大,会经过招投标或者协商的形式进行。
2005年4月1日起正式实施的《汽车品牌销售管理实施办法》规定,除专用作业车以外,所有汽车销售店必须从厂家领取经销授权牌照。另外《汽车产业发展政策》规定,2006年起所有自产汽车产品均要实现品牌销售和服务。原已核准的企业,应在2006年12月31日前取得汽车供应商授权,过渡到品牌汽车经销商。这意味着那些没有取得厂家授权的二级、三级经销商将被淘汰出局。而从目前的情况来看,这部分经销商的数量占经销商总数的一半以上。从经济环境上来看。进入2004年以来,我国汽车销售市场增幅急剧下降。从国家统计局透露的消息中分析,目前大约有40万辆车处于库存积压状态,销售商们频频降价,致使大部分有购买意愿的人处于一种持币待购的状态中。于是市场再度萎缩,价格继续下降。在严峻的汽车销售形势逼迫下只有三分之一的汽车经销商赢利,三分之一的汽车经销商亏损,另外三分之一的汽车经销商收支持平。事实上2004年已经开始出现部分店倒闭易手的情况,2005年这种情况不仅没有改观反而有加剧的现象。
然而,根据调查显示,汽车作为一种交通工具,其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。目前汽车被更多的赋予了社会地位与事业身份象征。许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车。随着全球绿色环保运动的兴起及石油价格的日益升高,城市交通状况、居住环境的恶化,越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式,在许多发达国家,公共交通及环保的交通工具已经开始成为汽车消费的替代产品。
资料二:大福是一汽大众在西南地区第一家主流品牌专营4S店。该4S店位于成都市内,是四川某知名汽车企业集团旗下的全资子公司。公司的经营理念是“诚实、诚恳、诚信”,宗旨是倡导“顾客至上”主义,企业目标是保持唯一、争创第一。该店被评为成都最值得信赖的4S店之一,拥有很好的企业形象。
对于整车销售而言,成都的消费者喜欢“货比三家”,汽车大卖场好像更符合这种习惯。而对于售后服务而言,该4S店销售的是高端品牌,服务更趋于专业化,品牌信誉度也更高,这一点迎合了对售后服务比较看中的中高档车主的胃口,这部分用户价格敏感度不高,愿意而且有能力支付高价以享受高品质有保障的服务。但该店经营品牌单一化,不利于消费者比较。从技术上来看。4S店的技术主要体现在售后服务,汽车作为高价值的大众消费品,其售后服务的投入成本比较大,许多销售商的经济实力很难达到“三位一体”或“四位一体”的要求。在售后服务这一点上,该店拥有专业的售后服务机构,有良好布局的车间、专业的设备设施,以及精致典雅的客户休息区和维修人员(80%以上的售后人员都有国家级专职从业证书),而且服务项目较为完善。如预约服务、保险业务、索赔服务、急救服务等。但信息反馈这一点上做得还有所欠缺,客户都是凭自觉来店内进行保养,而没有店内提醒,维修保养后的回访也不定期。根据资料一和资料二,使用产业五种竞争力对4S店的竞争格局进行分析。

资料一：在汽车的销售模式中，4S店是占据主流的销售模式。但大多数汽车企业的4S店都集中在北京、上海等一线城市，销售网点分布不均匀。据国家工商总局统计，2008年初，全国办理合法注册的汽车经销商企业近33000家，到2008年上半年，全国4S店已经达到7644家，同质化比较严重。同一城市，同一品牌的汽车会出现2到3家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。根据统计，销售排名位居前10位的汽车厂家占了全国汽车产销量的近80%。许多供应商通过授权、代理等模式直接控制下游的汽车销售商。在价格方面，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为4%～5%。除了销售整车之外，4S店也进行零部件的销售，但是由汽车生产商选择特定零部件生产商生产汽车零部件，厂商统一采购后按照汽车销售商需求进行零部件发售。一般而言，建设一家4S店的成本在1500～2500万，对于产品采购，厂商一般要求提前付款，不允许赊销，一般还要向厂家交纳300～500万元的保证金，对于专用设备的采购一般在900万～1200万元。在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员及进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费（每月约为2～5万元）。汽车购买者分为个人消费者和政府、公司集体采购者两类。个人消费者购买量小，购买频率低。而政府和公司的集体采购，一般量比较大，会经过招投标或者协商的形式进行。2005年4月1日起正式实施的《汽车品牌销售管理实施办法》规定，除专用作业车以外，所有汽车销售店必须从厂家领取经销授权牌照。另外《汽车产业发展政策》规定，2006年起所有自产汽车产品均要实现品牌销售和服务。原已核准的企业，应在2006年12月31日前取得汽车供应商授权，过渡到品牌汽车经销商。这意味着那些没有取得厂家授权的二级、三级经销商将被淘汰出局。而从目前的情况来看，这部分经销商的数量占经销商总数的一半以上。从经济环境上来看。进入2004年以来，我国汽车销售市场增幅急剧下降。从国家统计局透露的消息中分析，目前大约有40万辆车处于库存积压状态，销售商们频频降价，致使大部分有购买意愿的人处于一种持币待购的状态中。于是市场再度萎缩，价格继续下降。在严峻的汽车销售形势逼迫下只有三分之一的汽车经销商赢利，三分之一的汽车经销商亏损，另外三分之一的汽车经销商收支持平。事实上2004年已经开始出现部分店倒闭易手的情况，2005年这种情况不仅没有改观反而有加剧的现象。然而，根据调查显示，汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。目前汽车被更多的赋予了社会地位与事业身份象征。许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车。随着全球绿色环保运动的兴起及石油价格的日益升高，城市交通状况、居住环境的恶化，越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，在许多发达国家，公共交通及环保的交通工具已经开始成为汽车消费的替代产品。资料二：大福是一汽大众在西南地区第一家主流品牌专营4S店。该4S店位于成都市内，是四川某知名汽车企业集团旗下的全资子公司。公司的经营理念是“诚实、诚恳、诚信”，宗旨是倡导“顾客至上”主义，企业目标是保持唯一、争创第一。该店被评为成都最值得信赖的4S店之一，拥有很好的企业形象。对于整车销售而言，成都的消费者喜欢“货比三家”，汽车大卖场好像更符合这种习惯。而对于售后服务而言。该4S店销售的是高端品牌，服务更趋于专业化，品牌信誉度也更高，这一点迎合了对售后服务比较看中的中高档车主的胃口，这部分用户价格敏感度不高，愿意而且有能力支付高价以享受高品质有保障的服务。但该店经营品牌单一化，不利于消费者比较。从技术上来看。4S店的技术主要体现在售后服务，汽车作为高价值的大众消费品，其售后服务的投入成本比较大，许多销售商的经济实力很难达到“三位一体”或“四位一体”的要求。在售后服务这一点上，该店拥有专业的售后服务机构，有良好布局的车间、专业的设备设施，以及精致典雅的客户休息区和维修人员（80%以上的售后人员都有国家级专职从业证书），而且服务项目较为完善。如预约服务、保险业务、索赔服务、急救服务等。但信息反馈这一点上做得还有所欠缺，客户都是凭自觉来店内进行保养，而没有店内提醒，维修保养后的回访也不定期。要求：(1)根据资料（一）和资料（二），请使用SWOT分析法，对大福公司进行外部和内部分析。(2)根据资料（一）和资料（二），使用五力模型对4S店的竞争格局进行分析。

综合题：资料一：在汽车的销售模式中，4S店是占据主流的销售模式。但大多数汽车企业的4S店都集中在北京、上海等一线城市，销售网点分布不均匀。据国家工商总局统计，2008年初，全国办理合法注册的汽车经销商企业近33000家，到2008年上半年，全国4S店已经达到7644家，同质化比较严重。同一城市，同一品牌的汽车会出现2到3家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。根据统计，销售排名位居前10位的汽车厂家占了全国汽车产销量的近80%。许多供应商通过授权、代理等模式直接控制下游的汽车销售商。在价格方面，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为4%-5%。除了销售整车之外，4S店也进行零部件的销售，但是由汽车生产商选择特定零部件生产商生产汽车零部件，厂商统一采购后按照汽车销售商需求进行零部件发售。一般而言，建设一家4S店的成本在1500～2500万，对于产品采购，厂商一般要求提前付款，不允许赊销，一般还要向厂家交纳300～500万元的保证金，对于专用设备的采购一般在900万～1200万元。在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员及进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费（每月约为2～5万元）。汽车购买者分为个人消费者和政府、公司集体采购者两类。个人消费者购买量小，购买频率低。而政府和公司的集体采购，一般量比较大，会经过招投标或者协商的形式进行。2005年4月1日起正式实施的《汽车品牌销售管理实施办法》规定，除专用作业车以外，所有汽车销售店必须从厂家领取经销授权牌照。另外《汽车产业发展政策》规定，2006年起所有自产汽车产品均要实现品牌销售和服务。原已核准的企业，应在2006年12月31日前取得汽车供应商授权，过渡到品牌汽车经销商。这意味着哪些没有取得厂家授权的二级、三级经销商将被淘汰出局。而从目前的情况来看，这部分经销商的数量占经销商总数的一半以上。从经济环境上来看，进入2004年以来，我国汽车销售市场增幅急剧下降。从国家统计局透露的消息中分析，目前大约有40万辆车处于库存积压状态，销售商们频频降价，致使大部分有购买意愿的人处于一种持币待购的状态中。于是市场再度萎缩，价格继续下降。在严峻的汽车销售形势逼迫下只有三分之一的汽车经销商赢利，三分之一的汽车经销商亏损，另外三分之一的汽车经销商收支持平。事实上2004年已经开始出现部分店倒闭易手的情况，2005年这种情况不仅没有改观反而有加剧的现象。然而，根据调查显示，汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。目前汽车被更多的赋予了社会地位与事业身份象征。许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车。随着全球绿色环保运动的兴起及石油价格的日益升高，城市交通状况、居住环境的恶化，越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，在许多发达国家，公共交通及环保的交通工具已经开始成为汽车消费的替代产品。资料二：A公司是一汽大众在西南地区第一家主流品牌专营4S店。该4S店位于成都市内，是四川某知名汽车企业集团旗下的全资子公司。公司的经营理念是"诚实、诚恳、诚信"，宗旨是倡导"顾客至上"主义，企业目标是保持唯一、争创第一。该店被评为成都最值得信赖的4S店之一，拥有很好的企业形象。对于整车销售而言，成都的消费者喜欢"货比三家"，汽车大卖场好像更符合这种习惯。而对r售后服务而言，该4S店销售的是高端品牌，服务更趋于专业化，品牌信誉度也更高，这一点迎合了对售后服务比较看中的中高档车主的胃口，这部分用户价格敏感度不高，愿意而且有能力支付高价以享受高品质有保障的服务。但该店经营品牌单一化，不利于消费者比较。从技术上来看，4S店的技术主要体现在售后服务，汽车作为高价值的大众消费品，其售后服务的投入成本比较大，许多销售商的经济实力很难达到"三位一体"或"四位一体"的要求。在售后服务这一点上，该店拥有专业的售后服务机构，有良好布局的车间、专业的设备设施，以及精致典雅的客户休息区和维修人员（80%以上的售后人员都有国家级专职从业证书），而且服务项目较为完善，如预约服务、保险业务、索赔服务、急救服务等。但信息反馈这一点上做得还有所欠缺，客户都是凭自觉来店内进行保养，而没有店内提醒，维修保养后的回访也不定期。要求：（1）根据资料一和资料二，请使用SWOT分析法，对A公司进行外部和内部环境分析；（2）根据资料一和资料二，使用产业五种竞争力对4S店的竞争格局进行分析。

资料一在二十多年的发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略和组织变革大体上有三次:第一次:从“批发一零售”的组织变革。创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。1994年成为当时中国最大的空调销售企业。1996年后，随着空调市场供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的利润也越来越低，同时市场空间也受到上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压，很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向以零售为主、从单一品种经营(空调)转向多品种经营(综合家电)。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡和镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整:总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。第二次:从“区域分店——全国连锁"的组织变革。与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增长，苏宁内部也积累了诸多与全国连锁战略要求不匹配的问题。如采购与营销部门之间职责不清、管理低效、标准化程度低、管理观念和能力亟待提升等。因此，2000年，伴随着全国连锁经营战略的实施，苏宁开始了第二次组织变革，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主经营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。其指导思想是“专业化分工，标准化作业”。首先，建立规范化的管理平台。将采购和销售两大关键管理职能进行剥离，并对其进行了清晰的功能和职责界定;重新梳理和优化了关键业务流程，以保证流程的规范性，满足连锁经营需要;在纵向的管理程序和横向的工作流程两个维度上，进行了科学合理的分工和授权,从而形成规范系统的岗位管理体系。其次，建立“总部一大区——子公司”的三级组织结构，形成了总部、地区分公司和零售店铺的格局。在区域层面，着重建立完善的后台管理体系，形成店面、客户服务中心、配送中心和售后服务中心的“四大终端”组织结构，为区域的规模化拓展提供支撑。随着家电连锁市场竞争日益激烈，苏宁的开店速度也越来越快，门店数量激增。为了配合这样的扩张节奏，整个组织和业务运营体系也必须同时高速运转。为了避免高速发展可能导致的管理失控，同时兼顾管理的一致性，2006年苏宁再次对原有组织进行大规模整合、重组和精简。这次调整后，苏宁的大区由17个增至28个，管理的地区、跨度进一步加大。在总部层面，原有的14大中心整合后形成了四个总部，而人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立经营。第三次:由“单渠道——全渠道”的组织变革。苏宁的第三次战略转型始于2009年。随着互联网时代到来，电子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来越大。在此背景下，从2009年起，苏宁开始了从一个传统零售企业向互联网企业的战略转型。经过2010~2012年的探索和尝试，苏宁的转型在2013年达到了一个阶段性的高潮。与之相伴随着,就是组织的重大变革。2013年是苏宁的战略布局年，也是其向互联网转型的关键一年。在这一年，“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，将过去实施了两年的“沃尔玛+亚马逊”模式调整为苏宁“云商”模式，即通过“店商+电商+零售服务商”模式，实现苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，真正让线。上线下两大渠道的结合落地。2006年公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标;与此同时，不断优化供应链，提升管理效率。经过多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。转型后，苏宁的组织结构从矩阵制转向了事业部制，每一个事业部都要明确自己的市场地位、所占份额、营收增长率，要给自己定位，明确自己的目标，然后再明确自己的工作指标。苏宁组建了零售、物流、金融三大集群，三大集群下面有二三十个事业部。目前，依托于互联网技术，公司已形成了线上线下融合发展，打通商品、价格、会员和服务，满足消费者随时、随地、个性化、场景化购物需求的“智慧零售”业态。面向消费者，线上提供海量的商品选择、便利的价格比较以及快捷的交易流程，线下提供优质的用户体验、便捷的配送以及退换货、安装维修等服务。通过大数据，丰富会员画像，挖掘消费需求，实现精准推送和营销推广，提高转化率;面向供应商，广覆盖的线下网络能够有效提升其品牌形象，线上则打开了时间、空间的限制带来销售规模的提升，大数据的应用则能更好地引导生产制造，提高经营效率。苏宁已经形成了既有用户体验又有行业效率的互联网零售渠道。苏宁全员装上变革的“发动机”，文化变革与人才机制创新并行。企业变革中最深层的、最关键的是人的变革，包括思想观念的变革，人才机制创新等。在转型战略牵引下和变革过程中，苏宁在人力资源管理上进行了很多创新探索。互联网经营模式与传统零售不同，对人才的要求也不同。苏宁提出，在人才多元化的同时，也不能放弃专业化的基本原则，企业的团队从过去“陆军的单一作战”，变成“陆海空的联合作战”。围绕着“陆海空的联合作战”队伍的建设，苏宁人力资源部门这些年做了很多工作，最突出的是他们提出来的“三个反对”:反对职业经理人、反对打工仔、反对空泛的以人为本。反对职业经理人，要事业合伙人;反对打工仔，要企业接班人;反对打工心态，提出了“敬业、专业、事业”的新人才标准，倡导创业氛围，为员工提供事业平台;反对空泛的以人为本，养懒人、闲人，要以“能过思想关、能力关和绩效关者”为本。要求每个苏宁人要从“任务驱动”向“事业驱动”转变，导致苏宁部分员工产生了不安全感。资料二在组织变革和战略目标高度匹配的前提下，重组企业内部资源、增强组织的适应性，并由企业最高领导入引导和推动变革。(1)组织变革，为什么?市场环境的变化，会使顾客需求和购买行为发生变化，也会使零售行业经营技术发生变化，这些变化累积到一定程度时，会使零售企业原有的战略变得落伍，直至成为发展的掣肘，因此导致零售企业进行战略调整，而战略调整必然带来组织结构的变化，否则调整后的战略无法得到实施。由苏宁的三次组织变革可以看出，每一次组织变革都是由于企业战略进行了调整，而战略的调整是由于企业的经营环境发生了巨大变化。企业决策者在选择组织变革时机时，要考虑企业战略是否发生了调整或转型，只要发生了转型，就必须进行组织结构调整和人事更迭，让那些阻碍变革的人员调离。组织变革可能受伤”，但战略转型中组织不进行变革的话，带来的不仅是“受伤”，而且极有可能是“死亡”(2)组织变革，变什么?如果说组织是否变革依赖于战略是否转型的话，那么，组织变革什么，就取决于战略转型的内容了。一个基本的逻辑:组织变革一定是围绕战略而展开，并与战略目标一致。苏宁的三次组织变革都是与同期的战略:目标相匹配的:第一次转型的战略目标是“成为零售商”，这意味着其目标顾客从企业(批发商)变为个人(消费者)，因此，组织变革的目标是让企业具备为终端消费者提供产品和服务的能力;第二次转型的战略目标是要建立覆盖全国的零售渠道，因此组织变革的核心要点是“速度和一致性”;而第三次转型的战略目标是为了“顾客体验的一致性”，因此，组织变革的核心是“内部资源的融合”。由此可见，战略转型必然通过变革后的组织来实现，没有匹配的组织变革内容就不会有成功的战略转型。因此一个含糊不清的战略，极有可能导致一场目标不清的组织变革，从而将整个组织带人混乱之境。倘若战略目标清晰，组织变革内容与其不匹配，也会导致战略转型的夭折。(3)组织变革，怎么变?这是一个复杂的命题，牵扯组织结构、人力资源、企业文化等诸多方面。因此，对组织变革中一些关键问题进行思考，将有助于理解组织变革的复杂性和风险。①明确变革的范围和程度。企业为了适应环境变化而实施的变革按其范围和程度来划分，可分为渐进性的和革命性的。从苏宁的三次组织变革来看，前两次变革具有渐进性的特点，其核心目标是使组织适应大规模、标准化、高速度的连锁业务发展的需求;而第三次组织变革则具有明显的革命性变革的特征一将从以零售业务模式为主转变为以平台模式为主，从传统零售企业转型为互联网企业。②关注适应新的环境。随着互联网时代的到来，企业的外部环境发生了颠覆性变化，一些新的组织特征出现了，那些以速度为导向，扁平化、富有弹性的组织才能与新环境相适应。在苏宁2013年完成的组织变革中，压缩运营层级、多事业部的设置，会提高组织对市场的响应速度。同时，打通、整合内部资源的组织设置方式显示了鼓励、促成团队协作的思路。③加强变革的领导。企业最高领导人是影响组织变革能否成功的最关键因素之一。作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制，但真正推动变革也绝非易事，其中董事长张近东的作用至关重要，甚至是决定性的。在变革启动和推动过程中，他都会向员工宣讲转型的目的和意义;在转型遇到怀疑或阻力时，他则向干部和员工表明决心，甚至以“谁阻碍变革，就裁掉谁”的强势态度排除阻力、推动变革。因此，苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百强之首绝非偶然。可见，企业最高领导人的决心和行动在某种程度上决定了组织变革的成败。要求:(1)简要分析苏宁三次战略变革的类型;(2)简要分析苏宁战略变革的主要任务;