资料一在二十多年的发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略和组织变革大体上有三次:第一次:从“批发一零售”的组织变革。创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。1994年成为当时中国最大的空调销售企业。1996年后，随着空调市场供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的利润也越来越低，同时市场空间也受到上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压，很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向以零售为主、从单一品种经营(空调)转向多品种经营(综合家电)。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡和镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整:总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。第二次:从“区域分店——全国连锁"的组织变革。与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增长，苏宁内部也积累了诸多与全国连锁战略要求不匹配的问题。如采购与营销部门之间职责不清、管理低效、标准化程度低、管理观念和能力亟待提升等。因此，2000年，伴随着全国连锁经营战略的实施，苏宁开始了第二次组织变革，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主经营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。其指导思想是“专业化分工，标准化作业”。首先，建立规范化的管理平台。将采购和销售两大关键管理职能进行剥离，并对其进行了清晰的功能和职责界定;重新梳理和优化了关键业务流程，以保证流程的规范性，满足连锁经营需要;在纵向的管理程序和横向的工作流程两个维度上，进行了科学合理的分工和授权,从而形成规范系统的岗位管理体系。其次，建立“总部一大区——子公司”的三级组织结构，形成了总部、地区分公司和零售店铺的格局。在区域层面，着重建立完善的后台管理体系，形成店面、客户服务中心、配送中心和售后服务中心的“四大终端”组织结构，为区域的规模化拓展提供支撑。随着家电连锁市场竞争日益激烈，苏宁的开店速度也越来越快，门店数量激增。为了配合这样的扩张节奏，整个组织和业务运营体系也必须同时高速运转。为了避免高速发展可能导致的管理失控，同时兼顾管理的一致性，2006年苏宁再次对原有组织进行大规模整合、重组和精简。这次调整后，苏宁的大区由17个增至28个，管理的地区、跨度进一步加大。在总部层面，原有的14大中心整合后形成了四个总部，而人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立经营。第三次:由“单渠道——全渠道”的组织变革。苏宁的第三次战略转型始于2009年。随着互联网时代到来，电子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来越大。在此背景下，从2009年起，苏宁开始了从一个传统零售企业向互联网企业的战略转型。经过2010~2012年的探索和尝试，苏宁的转型在2013年达到了一个阶段性的高潮。与之相伴随着,就是组织的重大变革。2013年是苏宁的战略布局年，也是其向互联网转型的关键一年。在这一年，“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，将过去实施了两年的“沃尔玛+亚马逊”模式调整为苏宁“云商”模式，即通过“店商+电商+零售服务商”模式，实现苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，真正让线。上线下两大渠道的结合落地。2006年公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标;与此同时，不断优化供应链，提升管理效率。经过多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。转型后，苏宁的组织结构从矩阵制转向了事业部制，每一个事业部都要明确自己的市场地位、所占份额、营收增长率，要给自己定位，明确自己的目标，然后再明确自己的工作指标。苏宁组建了零售、物流、金融三大集群，三大集群下面有二三十个事业部。目前，依托于互联网技术，公司已形成了线上线下融合发展，打通商品、价格、会员和服务，满足消费者随时、随地、个性化、场景化购物需求的“智慧零售”业态。面向消费者，线上提供海量的商品选择、便利的价格比较以及快捷的交易流程，线下提供优质的用户体验、便捷的配送以及退换货、安装维修等服务。通过大数据，丰富会员画像，挖掘消费需求，实现精准推送和营销推广，提高转化率;面向供应商，广覆盖的线下网络能够有效提升其品牌形象，线上则打开了时间、空间的限制带来销售规模的提升，大数据的应用则能更好地引导生产制造，提高经营效率。苏宁已经形成了既有用户体验又有行业效率的互联网零售渠道。苏宁全员装上变革的“发动机”，文化变革与人才机制创新并行。企业变革中最深层的、最关键的是人的变革，包括思想观念的变革，人才机制创新等。在转型战略牵引下和变革过程中，苏宁在人力资源管理上进行了很多创新探索。互联网经营模式与传统零售不同，对人才的要求也不同。苏宁提出，在人才多元化的同时，也不能放弃专业化的基本原则，企业的团队从过去“陆军的单一作战”，变成“陆海空的联合作战”。围绕着“陆海空的联合作战”队伍的建设，苏宁人力资源部门这些年做了很多工作，最突出的是他们提出来的“三个反对”:反对职业经理人、反对打工仔、反对空泛的以人为本。反对职业经理人，要事业合伙人;反对打工仔，要企业接班人;反对打工心态，提出了“敬业、专业、事业”的新人才标准，倡导创业氛围，为员工提供事业平台;反对空泛的以人为本，养懒人、闲人，要以“能过思想关、能力关和绩效关者”为本。要求每个苏宁人要从“任务驱动”向“事业驱动”转变，导致苏宁部分员工产生了不安全感。资料二在组织变革和战略目标高度匹配的前提下，重组企业内部资源、增强组织的适应性，并由企业最高领导入引导和推动变革。(1)组织变革，为什么?市场环境的变化，会使顾客需求和购买行为发生变化，也会使零售行业经营技术发生变化，这些变化累积到一定程度时，会使零售企业原有的战略变得落伍，直至成为发展的掣肘，因此导致零售企业进行战略调整，而战略调整必然带来组织结构的变化，否则调整后的战略无法得到实施。由苏宁的三次组织变革可以看出，每一次组织变革都是由于企业战略进行了调整，而战略的调整是由于企业的经营环境发生了巨大变化。企业决策者在选择组织变革时机时，要考虑企业战略是否发生了调整或转型，只要发生了转型，就必须进行组织结构调整和人事更迭，让那些阻碍变革的人员调离。组织变革可能受伤”，但战略转型中组织不进行变革的话，带来的不仅是“受伤”，而且极有可能是“死亡”(2)组织变革，变什么?如果说组织是否变革依赖于战略是否转型的话，那么，组织变革什么，就取决于战略转型的内容了。一个基本的逻辑:组织变革一定是围绕战略而展开，并与战略目标一致。苏宁的三次组织变革都是与同期的战略:目标相匹配的:第一次转型的战略目标是“成为零售商”，这意味着其目标顾客从企业(批发商)变为个人(消费者)，因此，组织变革的目标是让企业具备为终端消费者提供产品和服务的能力;第二次转型的战略目标是要建立覆盖全国的零售渠道，因此组织变革的核心要点是“速度和一致性”;而第三次转型的战略目标是为了“顾客体验的一致性”，因此，组织变革的核心是“内部资源的融合”。由此可见，战略转型必然通过变革后的组织来实现，没有匹配的组织变革内容就不会有成功的战略转型。因此一个含糊不清的战略，极有可能导致一场目标不清的组织变革，从而将整个组织带人混乱之境。倘若战略目标清晰，组织变革内容与其不匹配，也会导致战略转型的夭折。(3)组织变革，怎么变?这是一个复杂的命题，牵扯组织结构、人力资源、企业文化等诸多方面。因此，对组织变革中一些关键问题进行思考，将有助于理解组织变革的复杂性和风险。①明确变革的范围和程度。企业为了适应环境变化而实施的变革按其范围和程度来划分，可分为渐进性的和革命性的。从苏宁的三次组织变革来看，前两次变革具有渐进性的特点，其核心目标是使组织适应大规模、标准化、高速度的连锁业务发展的需求;而第三次组织变革则具有明显的革命性变革的特征一将从以零售业务模式为主转变为以平台模式为主，从传统零售企业转型为互联网企业。②关注适应新的环境。随着互联网时代的到来，企业的外部环境发生了颠覆性变化，一些新的组织特征出现了，那些以速度为导向，扁平化、富有弹性的组织才能与新环境相适应。在苏宁2013年完成的组织变革中，压缩运营层级、多事业部的设置，会提高组织对市场的响应速度。同时，打通、整合内部资源的组织设置方式显示了鼓励、促成团队协作的思路。③加强变革的领导。企业最高领导人是影响组织变革能否成功的最关键因素之一。作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制，但真正推动变革也绝非易事，其中董事长张近东的作用至关重要，甚至是决定性的。在变革启动和推动过程中，他都会向员工宣讲转型的目的和意义;在转型遇到怀疑或阻力时，他则向干部和员工表明决心，甚至以“谁阻碍变革，就裁掉谁”的强势态度排除阻力、推动变革。因此，苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百强之首绝非偶然。可见，企业最高领导人的决心和行动在某种程度上决定了组织变革的成败。要求:(1)简要分析苏宁三次战略变革的类型;(2)简要分析苏宁战略变革的主要任务;

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• 资料一万科企业股份有限公司(以下简称万科)成立于1984年，于1991年在深交所上市。经过三十多年的发展，已成为国内领先的城乡建设与生活服务商，2016年公司首次跻身《财富》“世界五百强”，2017年再度上榜。2014年万科第四个十年发展规划，已经把“三好住宅供应商”的定位延展为“城市配套服务商”，公司核心业务包括住宅开发和物业服务。2018年，公司将自身定位进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”，所搭建的生态体系已初具规模，在巩固住宅开发和物业服务固有优势的基础上，业务已延伸至商业开发和运营、物流仓储服务、租赁住宅、产业城镇、冰雪度假、养老、教育等领域，为更好地服务人民美好生活需要、实现可持续发展奠定了良好基础。万科在2014年推出了事业合伙人制度。事业合伙人制度是职业经理人制度的升级版。万科作为最早引进职业经理人制度的企业之一，在业内具有一定的影响力和知名度。万科的事业合伙人制度包括三个层面的制度安排:第一个层面是上面的核心骨干持股计划，即将管理层跟股东的利益绑在一起，从利益基础上变得一致;第二个层面是中间的“项目跟投制度”，项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目;第三个层面是执行层的“事件”合伙人制度，即临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。通过上述三个层面，高管和相关经营者通过项目跟投制度与公司“共创”事业，再用集体奖金买公司股票，既解决部分资金来源，又“共享”了公司股票升值带来的收益，最后通过合伙人制度让员工实际参与到公司经营，以主人翁思想“共担”公司发展的大任，打造适合企业长期发展的“合伙人”文化。资料二十九大提出了新阶段的新任务，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度，让全体人民住有居所。“房子是用来住的，不是用来炒的”，这一定位充分说明中央对炒房的坚决打压态度。近年来政府不断加大对楼市的调控力度，未来楼市调控政策升级将会成为常态。中国经济进入新常态，最直观的变化是经济增速换挡，但本质特征是经济结构调整和发展方式转变，带来的是我国经济发展向更高阶段迈进的战略机遇。我国是人口大国，对住房的高需求不言而喻。放开的二胎政策确保了人口总量的有力增长，决定了房地产行业未来的增长潜力。此外，由于传统观念的影响，大多数人仍然坚持结婚必须有住房的理念，房子成为一对夫妻结婚的标配。在高房价的压力下，一部分年轻人开始考虑不买住房，不把房子作为必需品，把需求转向租赁市场。城镇化促使城市的产业结构进行必要调整，推动一系列产业和人口的聚集，产业和人口聚集必须建立在产业地产建设的基础上，由此催生了产业地产的发展机遇。随着人们观念的转变，绿色环保、智能节能等理念成为近些年的热点，这些新理念必然推动技术革新，能够保证质量、节约能源、保护环境、提升品质的新技术会成为下一步发展的热点。此外，房产行业中还出现了大量的施工新技术，互联网技术和房地产行业的联系也越来越紧密，人们对房地产商品的需求日益呈现出个性化和现代化等特点，促使房地产企业要跟上技术变革的步伐，向产业化、标准化、规模化、技术化方向发展。资料三一方面，中国加人WTO后，外国资本和企业来华投资的贸易壁垒有很大程度的下降，使得大量的外国资本进人和外资企业的进驻，我国房地产企业也受到很大的威胁;另一方面，房地产行业的高利润不断吸引着其他行业的企业，很多原本主营业务不是房地产开发的企业也在试图通过转型进人房地产行业。房子作为生活必需品，它的需求是刚性的，几乎没有替代品。但是对于新的商品房而言，租赁房、廉租房、经济适用房、二手房等都可以作为它的替代品。近期国家实施租购并举的房地产政策，开始大力发展租赁房市场。同时新一代年轻人对于住房的观念有了很大的改变，对商品房的需求会部分转移到租赁房市场，租赁房市场将会有很大的发展空间，一些房企已经着手开始对长租房市场进行布局。此外，经济适用房以政府为依托，建设用地由政府划拨，有税收优惠政策，性价比高，能够满足低收入群体的刚性需求。房地产行业的原材料主要是土地和建筑材料。在我国土地归国家所有，土地的供应由国家垄断，房地产企业在土地使用权的价格上没有主动权。近年来国家出台土地政策进行宏观调控，导致建设用地供应量减少，房地产企业获取土地的成本大大增加。同时，房地产企业所需的建筑原材料的价格也在，上涨，尤其是钢筋和混凝土涨幅很大。刚刚出台的《京津冀及周边地区2017~2018年冬季大气污染综合治理攻坚行动方案》要求，2017年10月至2018年3月钢铁、有色、水泥行业全面停产，环保限产措施收严，将对钢铁、建材等相关行业的供给端形成收缩，致使原材料价格提升。在我国民众对商品房的需求主要是刚性需求，大部分消费者购买住房是为了居住，投机性相对较弱。随着大众对商品房的要求越来越个性化，促使人们对配套服务设施、交通便利性、地理位置等有较高的要求。房地产行业暴利时代结束，整体增速放缓，行业集中度不断提升，龙头企业开始通过并购等多种方式扩大自己的市场占有率,大公司不断吞食小公司的市场份额，行业内逐渐向垄断发展。资料四根据中国指数研究院权威发布的《2016年中国房地产企业销售额百亿企业排行榜》中的数据可以看出，2016年销售收入前十位的房企中，恒大、万科、碧桂园三家房企的销售额大于3000亿元;绿地、保利、中海外三家房企的销售额介于2000亿元与3000亿元之间;融创、华夏幸福、绿城和华润四家房企的销售额介于900亿元与2000亿元之间。2016年销售面积前十位的房企中，恒大、碧桂园、万科三家房企的销售面积大于2500万平方米;绿地、保利、中海外三家房企的销售面积介于1300万平方米与2500万平方米之间;华夏幸福、华润、融创和绿城四家房企的销售面积介于600万平方米与1300万平方米之间。要求:(1)依据资料一，简要分析万科公司战略变革的类型;(2)简述公司治理问题的类型，并说明万科公司实施的事业合伙人制度有利于解决哪些治理问题;(3)依据资料二，从PEST角度简要分析万科公司面临的机会与威胁;(4)依据资料三，从五种竞争力角度简要分析万科公司面临的机会与威胁;(5)依据资料四，根据销售收入”和“销售面积”两个战略特征，各分为“高”“中”“低”三个档次，对资料中提及的房企进行战略群组划分。

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• 资料一海尔是世界上首屈一指的家电品牌。2016年其全球市场份额达10. 3%，全球营业额达到1312亿元。2017年6月，海尔以2918. 96亿元的品牌价值居“世界品牌大会”中国榜单第三位。目前海尔正在进行全球化、网络化、平台化三大战略的转型和升级。白色家电产业参与者众多且实力相当,竞争较为激烈。全球主要大型家电企业包括惠而浦、通用家电、伊莱克斯、海尔、LG、三星、美的、松下等，各大品牌凭借其自身对产品和销售区域的不同定位，从而在不同的细分市场中占有一定的竞争优势和领先地位。在当前的市场形势下，像海尔这样的主要市场参与者较难通过提高效率、降低成本等内生式增长抢占其他竞争对手的市场份额、实现规模扩张，特别是国外市场的扩张往往面临着文化差异、贸易壁垒等多重障碍，于是并购逐渐成为获取市场份额的不二选择。美国通用电气公司(简称GE)是世界上最大的提供技术及服务业务的跨国公司，也是在多元化发展战略中较为出色的跨国公司。GE公司由于战略布局因素决定将家电业务整体出售，GE长期以来具有良好的市场形象以及品牌价值，且此次出售的家电业务整体上处在盈利状态中，也成为不少实施扩张型战略的企业志在必得的“肥肉”。对于志在成为世界家电行业领军者的海尔来说，GE家电业务的出售对海尔无疑是非常好的机会。并购GE的家电业务带来的渠道以及技术水平的益处有助于推动海尔的全球化战略布局，同时可以帮助海尔迅速占领北美市场。目前美国市场竞争格局已经形成，各大家电品牌市场占有率比较稳定，海尔早前通过投资建立家电生产基地已经进人美国市场，这种“自我扩张”方式需要投人大量资源，并要在国外市场推广一 个全新的中国品牌,成本高，投资回收期长。几经耕耘之后，收效较慢，品牌认知度始终处于较低水平。通过并购GE家电业务可以迅速扩大海尔在美国市场的销售以及知名度。同时，由于GE长期以来的良好品牌形象，国际上享有良好的品牌信誉，通过对GE家电的品牌占有可以在国内进行品牌差异化经营，进而扩大国内市场。在这样的背景下，海尔收购GE家电业务就成为双方共同的意愿。2016年1月，海尔正式对外公布对GE家电业务的并购案，海尔将斥资54亿美元收购GE家电业务相关资产，其中40%为自有资金，60%为融资贷款。CE和海尔在收购时签署了一份合作谅解备忘录。在这份备忘录里，双方一致同意，在工业互联网、医疗、先进制造领域方面共同提升竞争力。一方面，GE协助海尔改善制造基地的生产效率;另一方面，海尔也将采用GE的Predi×平台。这个平台是GE开发出来用于整合众多工业设备的共通平台，这个平台也是GE实现新工业帝国梦想的最重要的举措。2016年6月，海尔对GE家电业务的并购宣告完成。资料二目前国际政治局势稳定，国内法律政策稳定，同时在工业4.0时代背景下，我国大力提倡由中国制造转向中国创造，为我国的本土制造行业提供了诸多优惠政策，且“一带一路”倡议的火热进行，为中国企业走出去提供了良好的契机。对内来说，近年家电下乡政策逐步退市，对家电行业的促进作用大幅下降，家电企业需要寻求新的利润增长点。世界经济基本上已经从金融危机的后续影响中走出来，行业需求提振。全球家电市场一直保持着稳健、合理的增长。一方面，欧美等发达国家家用电器更新换代需求旺盛，行业发展前景乐观;另一方面，印度、中国、巴西、俄罗斯等新兴市场处于家电的普及期，市场潜力巨大。根据欧睿国际咨询公司数据，家电领域北美、亚太市场规模最大，未来几年的家电市场增速预期乐观。同时随着经济全球化、贸易自由化进程的推进，贸易壁垒大幅降低，这为我国民族企业打入全球市场提供了良好的贸易条件，但同时也应该注意到，西方发达国家通过非关税壁垒对“中国制造”打入国外市场的阻碍作用。从国际层面讲，随着全球大力倡导节能环保的生活方式，这也成为未来家电发展的重要趋势之一。目前世界上许多国家和地区都已经制定了有关家电环保的法律、法规，出台相关规定和制度，不符合环保要求的产品将无法进入当地市场。另外，美国的家电市场长期被惠而浦、通用、博世等品牌占据，海尔的知名度和影响力都较低，不利于海尔进行美国市场的布局。从国内层面上讲，海尔作为民族品牌，具有良好的商誉和影响力,市场认可度较高，且我国人口基数非常大，国内市场潜力巨大，同时，伴随着我国经济的稳步增长，国内的消费需求增长稳定，消费者对于产品质量、服务质量的要求也越来越高。首先，随着科技水平的整体进步，新的生产技术、新的产品不断进入市场，消费者对于产品价值的判断也趋向于多元化和高标准;其次，随着电脑、智能手机的迅速普及，市场对于家电的智能化要求也有了相应地提高，未来家电的智能化将是重要的发展趋势;最后，互联网技术的大力发展使得企业经营的信息成本以及渠道成本得到降低。资料三由于此次收购是采取现金收购的方式(40%自有资金加60%债务资金)，使得海尔整体的资产负债率增大，偿债能力下降。如若在短期内遇到重大意外变故，导致资产负债情况恶化，海尔将无力负担。另外，此次并购产生的融资资金数额较大，且贷款以美元计价，由于后续利息加之汇率因素的存在，给公司经营带来了较大的利息负担和汇率风险。GE家电业绩表现已经并人海尔，由于此次收购涉及的业务规模之巨大，将对海尔的整体经营业绩产生重要影响，国内外的投资者也会对此次收购效果有着不同的预期，从而作用在公司的股价表现上，进一步影响市场信心。在经济全球化背景之下，国际经济的传导作用得到加强。由于并购完成后，海尔的海外经营业务范围得到进一步扩大，某一海外市场的整体环境波动变化将直接影响公司整体的经营状况。除此之外，公司经营还将受到国际宏观经济环境周期、国际金融环境等因素波动的影响，海尔面临的外部风险将得到一定提升，这对海尔协调海外业务的经营能力以及资源整合能力有着较高的要求。海尔主要经营业务仍布局在国内，且海尔作为A股上市企业，其股价以及公司资产均以人民币计价标注，而GE家电业务会计报表以美元计价标注，并涉及包括美元在内的多种货币计价资产，在资产整合过程中势必会受美元等外币兑人民币比率变化带来的汇率风险导致的资产减值损失预期的影响。且在未来相当长的一段时间内，GE家电业务的营收仍将以美元作为计价基础，此种汇率风险无法根本消除。GE家电的业务主要分布在美国，而海尔的主要布局在中国，二者由于不同的市场环境以及企业文化，在经营管理上有着较大的差别，并且美国与中国在会计准则、法律法规、商业习惯、经营理念等方面有着较大的差别。作为制造业企业，核心技术是生存关键，而核心技术在于核心人才，在拥有新的东家之后，是否会造成GE家电原有的人才团队的流动，海尔接管GE家电资产和公司员工后，是否能够适应美国的企业文化，或者是否能够克服文化差别带来的管理障碍，原有的并购经验是否仍能够在GE复制，这将是海尔面临的重要挑战和风险。要求:(1)根据资料一，依据发展中国家企业国际化经营动因，简要分析海尔为了进一步国际化而收购GE家电业务的主要动机;(2)根据资料一，简要分析海尔没有进一步采用内部发展途径的原因;(3)根据资料一，简要分析海尔收购GE家电业务所属的类型;(4)根据资料二，运用PEST分析简要分析海尔所面临的宏观环境;(5)根据资料三，依据《中央企业全面风险管理指引》，简要分析海尔收购GE家电业务后面对的主要风险类型。

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• 资料一莱克电气是一家以高速整流子电机为核心技术，以吸尘器、空气净化器、净水机等绿色小家电产品和园林工具产品为主营业务，以自主品牌(LE×Y莱克、bewinch碧云泉、Jimmy莱克吉米)和ODM为经营模式的家电企业。莱克践行以创新驱动成长的发展路径，为顾客持续创造价值。家用电器产品的平均生命周期较短，因此，研发设计必须快速根据不同地区消费偏好的变化，适应不同国家的市场变化。公司研发部门根据国内外市场和客户分布情况进行分类和分区后进行各地区市场调研，不断致力于加强技术同顾客需求的结合，满足不同地区顾客的不同消费偏好，为顾客创造价值，从而形成差异化竞争优势，获得新产品市场定价的权利。另外，公司采取关键零部件自制的生产战略，有效整合供应链，增强自我配套能力，目前已形成了核心部件研发与自制、产品开发与设计、模具设计与制造、精密压铸与精密加工和整机组装等完整的业务体系。公司一贯坚持自主研发和生产核心部件的原则，牢牢掌握无刷数码电机和家用电器生产中的核心技术和关键环节。莱克从招聘环节开始就侧重有创新技能的员工，建立的全球研发中心拥有600多名工程师和设计师，这些科技人员都是经过培训的高素质人才。设立了博士后工作站和国家级CNAS实验室，每年对申请技术专利的员工予以嘉奖。莱克自主研发的高速整流子电机及离心风机技术一直以来走在世界技术发展的最前沿，最近成功研发了具有国际领先水平的8万~10万转直流无刷超级数码电机，属国内首创。公司通过在无刷数码电机和家电领域十余年的耕耘和业务开拓，研发和设计能力、产品质量保证、制造服务能力、快速反应能力和专业售后服务等均位居行业领先水平，成为全球知名企业和区域性领袖企业的全球核心供应商。此类优质客户要求其供应商需首先取得国际通行的质量管理体系认证，然后需通过其更为严格的合格供应商认证，才可进人其全球供应商序列。资料二2017年莱克电气外销业务收人占主营业务收入比重较高，公司出口产品主要以美元计价、结算，美元汇率波动对公司经营业绩影响主要表现在以下两方面:一方面影响产品出口的价格竞争力，人民币升值将一定程度削弱公司产品在国际市场的价格优势;另一方面公司持有外币资产，人民币升值增加公司汇兑损失。若人民币兑美元汇率持续上升，可能对公司盈利能力产生一定不利影响。此外，海外非关税贸易壁垒及反倾销政策的推出，也将会对公司的外销业务规模和盈利造成一定影响。莱克电气产品的主要原材料为塑料粒子、铜材、硅钢片和电子元器件类产品等，未来原材料价格如持续上行，对公司采购价格产生一定影响，进而影响到公司生产成本和利润。虽然公司不断通过技术创新和生产流程优化降低生产成本、扩大产能实现规模经济、推出新产品提高产品附加值以及适时适度提高产品定价，并且与主要原材料供应商保持良好的业务合作关系，但公司仍存在原材料价格大幅波动给生产经营带来不利影响的风险。小家电行业是充分竞争的行业，外资企业和本土企业数量较多，新兴互联网企业不断进入，可能导致市场竞争加剧的风险。尽管公司具有较强的竞争优势，但仍面临行业竞争加剧、消费结构不断升级、全球产业格局深度调整和再分工等市场风险的冲击。近年来随着智能元素的加入，智能家电产品不断涌现，消费者的可选择性增加，原先的家电产品受到了冲击。扫地机器人的出现给莱克的主要产品一吸尘器带来威胁。数据显示，截至2017年年底，扫地机器人的年销售额已经近56.7亿元。随着中国城镇化的进行，家庭可支配收入的上升，扫地机器人市场将进一步被打开。资料三在披露2018年半年报之际，莱克电气推出了半年度的高比例分红预案。依据利润分配方案，莱克电气董事会决议通过2018年半年度利润分配预案为“拟以公司总股本4.01亿股为基数，向全体股东每10股派发现金红利20元(含税)，合计派发现金红利8.02亿元(含税)”。莱克电气自上市以来累计分红4次，此次半年报披露的每10股派现20元的分红比例，是莱克电气分红史上最大手笔的分红方案。莱克电气此次高比例分红方案在刷爆A股资本市场的同时，也引来多方猜测和质疑。其一，莱克电气在上半年增收减利的情况下，其当期的分红金额却超出净利润5.98亿元，因此被疑“吃老本”。其二，从公司的股权结构来看，身兼上市公司董事长及总经理职务的公司实际控制人倪祖根及其家人，合计控制的公司股份达到3.392亿股，占比达到84.59%。这也意味着，总共8.02亿元的分红，将有超过6.784亿元落入实际控制人的腰包。对此，业内质疑称，莱克电气如此分红，难逃向实际控制人进行利益输送的嫌疑。与高分红公告几乎同时披露的，还有公司10亿元可转换公司债券申请获得核准发行的公告。不过，莱克电气左手高分红、右手巨额融资的行为，也被投资者及评论人士质疑为“并不合理”。莱克电气如此高比例的分红方案并不合理，它应兼顾企业发展的需要，将资金用于技术研发、工厂建设以及多元化经营等方面，而不是一味地实施高分红。并且，其高比例分红对公司实际控制人有利，但对莱克电气其他董事并不公平。要求:(1)根据资料一，运用辨别企业核心能力的3个关键性测试分析莱克电气是否具有核心能力;(2)运用波特的五力模型对莱克电气进行分析;(3)简要分析莱克电气面临的市场风险;(4)简要分析莱克电气面临的财务风险;(5)简要分析莱克电气存在的公司治理问题;(6)战略实施中的研发战略要求管理层制定鼓励创新型构思的政策，简要分析莱克电气研发过程中是如何体现这些政策的。

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• E公司总部位于北京，其经营范围涉及多个领域，主要有保健品、白酒、室内设计装修和儿童森林公园四个业务单元。随着社会进步和经济发展，人们对自身的健康日益关注。20世纪90年代以来，全球居民的健康消费逐年攀升，对营养保健品的需求十分旺盛。在按国际标准划分的15类国际化产业中，医药保健是世界贸易增长最快的5个产业之一。保健品产业每年的市场增长率保持在13%以上，但是该公司涉足保健品市场的时间很短，市场占有率很低，而且保健品产业是一个高度竞争的产业。白酒产业在我国目前基本处于成熟阶段，市场增长缓慢，受啤酒、红酒等的冲击，某些年份甚至出现了负增长，E公司的白酒业务具有悠久的历史，市场占有率多年来在全国稳定保持在第一名，而且拥有相当一部分稳定的顾客群。据国家建设部门的规划，2020年我国城镇居民人均住宅建筑面积将达32平方米，这就意味着今后每年全国城镇要新建住宅7亿多平方米，而90%以上的住宅都要进行室内设计装修。随着城市的基础建设、旧街区改造、更多商业店铺、商务会展、甚至旅游开发项目等不断发展和扩张，这就为国内室内设计装修提供了难得机遇和广阔空间，该产业也成为增长率较快的产业之一。据统计，该产业去年的增长率已经超过15%，今年仍有望突破。该公司的室内设计装修业务开展较早，在业内具有较好的口碑，在我国室内设计装修市场具有相当高的市场占有率。近年来，“回归自然，返璞归真”正逐步成为当今世界的旅游热点，是旅游业发展的大趋势，而森林公园旅游正是顺应这一趋势发展起来的。人们回归自然、走进森林的意识愈加强烈，森林旅游呈旺盛发展势态。森林旅游业在我国刚刚兴起，近几年每年以40%的高增长率发展。在北京市专门以儿童作为目标群体的儿童森林公园现在还没有。越来越多的家庭开始重视孩子儿童时期课堂学习之外的知识和体验。尤其是现在城里的孩子从小在城市里生活，森林对其具有神秘而强大的吸引力，而儿童乐园更是孩子的娱乐天堂。二者相结合的儿童森林公园市场需求十分广阔。E公司的儿童森林公园正在建设当中，不久就将开门迎客。针对市场上保健品的状况，E公司创新地推出了纳豆胶囊和冠益酸牛奶两大保健系列产品。E公司的儿童森林公园主要目标市场为北京城里的儿童。要求:(1)依据波士顿矩阵分别指出E公司的保健品、白酒、室内设计装修和儿童森林公园所属的产品类型;(2)简要分析E公司对保健品业务单元和儿童森林公园业务单元各自采用的竞争战略类型;(3)从确定目标市场角度，简要分析E公司儿童森林公园业务市场细分的依据。

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