肉联厂

“双汇”集团原是一家肉联厂,主要从事生猪屠宰、冷藏业务,1992年开始发展猪肉的深加工业务——生产火腿肠和各类熟肉制品,1999年又涉足肉制品零售业务,在全国陆续设立了1000家“双汇”专卖店,向食品零售业务发展,则双汇集团的战略属于()。

A.后向一体化战略

B.市场开发战略

C.相关多元化战略

D.前向一体化战略

甲集团原是一家肉联厂，主要从事生猪屠宰、冷藏业务，1992年开始发展猪肉的深加工业务一一生产火腿肠和各类熟肉制品，1999年又涉足肉制品零售业务，在全国陆续设立了1000家专卖店，向食品零售业务发展，则甲集团的战略属于（）。

A、后向一体化战略

B、市场开发战略

C、相关多元化战略

D、前向一体化战略

SH集团原是一家肉联厂，主要从事生猪屠宰和冷藏业务，2016年开始发展猪肉的深加工业务——生产火腿肠和各类熟肉制品，2018年又涉足肉制品零售业务，在全国陆续设立上千家SH专卖店，向食品零售业务发展，SH集团实施的发展战略属于（）。 A.前向一体化战略B.后向一体化战略C.市场开发战略D.非相关多元化战略

“双汇”集团原是一家肉联厂，主要从事生猪屠宰、冷藏业务，1992年开始发展猪肉的深加工业务——生产火腿肠和各类熟肉制品，1999年又涉足肉制品零售业务，在全国陆续设立1000家“双汇”专卖店，向食品零售业务发展，则双汇集团所采用的战略的适用条件不包括（）。

A.企业所在产业的增长潜力较大

B.销售环节的利润率较高

C.企业现有的销售商的销售成本较高

D.供应商数量较少而需求方竞争者众多

甲厂诉县政府检疫行政命令纠纷案

甲厂是经县政府批准设立的生猪定点屠宰单位，该厂的生猪被屠宰前后，依法应由县兽检所进行检疫、检验。2013年5月18日，县政府向本县各宾馆、饭店、学校食堂、集体伙食单位、肉食品经营单位以及个体经营户发出《屠宰管理通知》。该通知称，“县城所有经营肉食品的单位及个体户，从5月20日起到县指定的生猪定点屠宰厂采购生猪产品，个体猪肉经销户一律到定点屠宰厂屠宰生猪（县肉联厂）”。2013年5月22日，县政府分管副县长电话指示县兽检所，要求县兽检所停止对县肉联厂以外的单位进行生猪检疫，致使甲厂的生猪无法屠宰和上市销售，被迫停业。甲厂认为，分管副县长的电话指示侵犯其合法权益，遂向提起行政诉讼，请求确认县政府分管副县长的电话指示违法。法院受理后，以本案不属于行政诉讼受案范围为由裁定驳回起诉。甲厂对此裁定不服，提起上诉。

在本案的诉讼过程中，甲厂对县政府在《屠宰管理通知》中仅标注县肉联厂为生猪定点屠宰厂不服，以县政府为被告，另案提起行政诉讼。

【问题】

1．第一个案件的被告是谁？应如何确定本案的一审法院与二审法院？

2．县兽检所能否作为第一个案件的第三人？如果可以，其可通过什么途径参与诉讼？

3．分管副县长的电话指示是否属于内部指导行为？是否可诉？

4．第一个案件的一审法院的裁判是否正确？二审法院应当如何裁判？

5．若甲厂单独就审查《屠宰管理通知》提起诉讼，法院应如何处理？

6．这两个案件是否可以合并审理？为什么？

2019年5月份起，猪肉价格开始有上涨趋势，6月份开始加速，7月以后可谓疯狂。8月底，全国猪肉平均零售价格达到34元/千克。随着全国肉价的上涨，某市肉联厂的猪肉价格清单上价格也出现了戏剧性的变化，原来排着长队买肉的人们变得稀稀疏疏，更有市民感叹：“现在吃猪肉的都是土豪!”“要小康生活变回温饱喽!”。对此，我们反对

A.怀疑我国2020年全面建成小康社会的目标是否能实现

B.对祖国的发展充满信心

C.认识到在国家发展的过程中，我们会遇到很多问题和挑战，党一定会团结带领人民有效应对，积极解决

D.认真研读时政热点和国家政策，在祖国和人民遇到困难时，不盲从，不抱怨，做到理性爱国

“春都”败因春都曾经有过奇迹。一说火腿肠，有谁能不想到春都呢？自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。昔日车水马龙、门庭若市的场面，只是春都人美好的追忆。　　春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。　　1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得了持续地发展。　　到20世纪90年代初，春都成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。　　也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。以资产计，春都的资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。　　1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资1000多万元参股经营8家企业，后又投资1.5亿元控股经营16家企业，结果成了个大累赘。　　1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。　　1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1．9亿元用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80％，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。　　根据案例，回答下列问题：　　1．春都多元化经营战略错在哪里？　　2．何谓归核战略？试用归核战略的原理剖析春都跌落的原因。

馅饼与陷阱的博弈双汇集团和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多相似的地方：同样曾经是国务院确定的全国520家重点企业，同是中国名牌，同是地处中原，同是国有企业。然而就是这样的两个具有很多相似之处的企业，却走向了完全不同的结局。1987年8月，第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从此，春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达70％，资产达到29亿元。6年后才有了“双汇”品牌的出现。1993年3月，春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市。双汇集团于1998年在深圳上市。上市注册资本34237万元。就是这样同为上市公司的两家河南肉类加工企业，春都却黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，单纯从事生猪屠宰储藏业务，经营状况平平淡淡几十年。1986年，春都集团在国内首家引进西式火腿肠生产线，发展高温肉制品生产加工业务，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益。到20世纪90年代初，春都集团成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和著名商标，几乎成为中国火腿肠的代名词。后来，在国内企业规模化和多元化经营的浪潮驱使下，春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。然而，这个神速扩张不但没有为春都集团带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱，从此，春都集团踏上了不归路。而同样是肉类加工企业的双汇集团，在企业发展战略上则慎重决策。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体。从双汇集团的发展轨迹看，它是一心一意地经营着火腿肠的生意。双汇集团和韩国九施集团共同投资2400万元人民币，兴建了大型养猪场，并高薪聘请了来自韩国的“洋猪倌”；上海APEC会议期间，上海市指定的29家四星级以上饭店，采购的唯一生鲜肉是“双汇”牌；另据资料显示，2000年双汇集团完成销售72亿元，已迈进世界肉类前三强，2001年的销售收入突破80亿元。资料来源《企业改革与管理》，2006(3)。问题：

春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，属于下述哪一种战略形式？()

A．一体化战略

B．相关多元化战略

C．非相关多元化战略

D．集中化战略

甲(40岁)是某市肉联厂职工。2010年7月5日下午3时许，甲到姐姐家，提出要带外甥乙(9岁)去附近水库游泳。乙的母亲即甲的姐姐告诉甲，乙不会游泳，叮嘱甲要照看好乙。约4时许，甲带乙到达水库，租了2个救生罔，2人一起下水游泳约1小时，而后一起上岸休息。休息片刻后，乙提出再次下水，甲开始不允许，经乙再三请求，甲拗不过只好同意。乙带一个救生圈下水，甲则在岸上抽烟并与人闲谈，没有照看乙。乙下水游泳不久，因救生圈脱落而沉入水中，岸上的人发现后，喊叫起来，甲一看急忙下水施救，但已找不到人，后乙从水中浮出，被送往医院抢救无效死亡。经诊断乙系溺水死亡。后甲被抓获。甲归案后，又主动交代，2008年6月的某一天，当他翻晒自家草垛时，曾一铁叉戳在躲在麦草堆里睡觉的一流浪汉的胸部上，当他发现流浪汉呻吟呼救后，立即放下手中铁叉后退几步。为了逃避责任，他从流浪汉身上拔下铁叉便走，后流浪汉被过路人发现并送往医院，由于医务人员过失，未给予及时抢救，流浪汉失血过多而死亡。在回家时，甲发现自家院墙边上有人影闪动，怀疑是邻居丙发现了自己的行为，于是举起铁叉就朝那边刺去，后来甲才发现原来刺中的是一头猪。根据刑法理论和刑法学知识并结合上述案情同答下列问题：

对乙的死亡，甲构成何种犯罪？为什么？

河南洛阳春都集团曾引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率最高达70％以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历了几年短暂的辉煌，这家明星企业便跌人低谷。如今春都上百条生产线全线告停，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。春都集团之所以这样，一个重要原因就是企业盲目投资、盲目扩张。春都集团的前身是洛阳肉联厂，主要从事生猪收购和屠宰。在企业负责人的果断决策下，1987年8月，中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在这里诞生，并迅速受到市场青睐，销售额从最初的2亿元猛增到20亿元，年创利润2亿多元。春都的狂飚突进式发展带动了整个火腿肠产业在国内迅速崛起，迅速形成了强大的产业群体。当地政府要求春都尽快“做大做强”，于是春都集团在金融机构的支持下，自1988年以来，兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购郑州群康制药厂等6家企业，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工很快突破了1万人。在金融机构的鼎力支持下，数亿元资金从春都撒向这些企业。经过几年的扩张，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。扩张不但没有为春都带来多少收益，还使其背上了沉重的包袱。请对春都集团投资的内部控制制度进行分析

春都的由盛而寰

春都集团的前身是洛阳肉联厂，主要从事生猪收购和屠宰。在企业负责人×××的果断决策下，1987年8月，中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在这里诞生，并迅速受到市场青睐。销售额从最初的2亿多元猛增到20多亿元，年创利润2亿多元。成功和金钱使春都的经营者忘乎所以，头脑开始膨胀发热，一心想尽快“做大做强”，当地政府也起了推波助澜的作用。于是洛阳制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大批负债累累、与肉食加工不相干的亏损企业被一起归于春都名下。1988年以后，春都集团先后兼并了11家企业，全资收购了6家企业。与此同时，先后对24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000多人很快突破1万人。通过几年的扩张，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到2969亿元。然而，扩张不但没有为春都带来多少收益，却使企业背上了沉重的包袱。由于战线过长，春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损。近半数关门停产；对20多家企业参股或控股的巨大投资也有去无回。

春都发家于火腿肠，但在多元化战略下，这一看家本领却被忽视。在人才、技术、设备上有着明显优势，对企业至关重要的屠宰工序，却被春都淘汰给了原料供应部门，主营业务大幅萎缩。为在价格竞争中取胜，春都竟然通过降低产品质量来降低生产成本，火腿肠的含肉量一度从85％降到15％，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70％狂跌到不足10％。春都巨大的资金黑洞和奢华更让人吃惊。公司斥资3000万元在远离生产区的市区收购了旋宫大酒店，用作办公场所，其中一年的吃喝费用就达300多万元，还为各科室和中层以上干部配备了专车。春都与新西兰一家公司搞旅游项目合作。一张白条掷出7万美元，结果项目没搞成，钱也没了踪影。投资外地一家药厂的200多万元资金，对方没忘记，春都的账上却找不到记载。春都经营者曾强烈意识到人才的重要，并一度向社会发出呼唤：“只要是大学生，不管学什么的。统统要!“一些被春都事业吸引的大学生纷纷前来投奔，大学生、研究生一度达到2000多人。但是，这些研究生、大学生进厂后大多与临时工一样被分配到车间拉板车、干粗活，杀猪卖肉。为了弥补经营管理能力上的缺陷，春都的决策者在一些顾问的介绍下，从全国各地物色了一批“算命大师”作为智囊团，为其“出谋划策”，指点迷津。在春都集团，大到人事任免、投资决策，小到领导出差的方向、办公室门的朝向，都会让“大师”们预测吉凶。一位“算命大师”到春都厂区转了一圈后说。春都一个大门容易堵塞财路，要再建一个。厂里马上新建大门，仅每年多支付门卫的开支就是几十万元。还有一位“大师”为了让春都支持自己在某地的生意，竟然用“国家要迁都”之类的谎言迷惑春都领导。1997年，春都滑坡的势头显露后，全体中层以上干部甚至被安排集体听大师们讲“意念”。春都从定向募集资金搞股份制改造到进行中外合资，从组建企业集团到构建母子公司体制，从资产重组到选择集团公司部分资产重组上市，都一一作了尝试，但始终没有超脱“家长式”的管理，没能阻止其走入困境的步伐。1996年。春都在原来股份制的基础上进行新的改制和资产重组。从股份公司中分离了国有独资的春都有限责任公司作为母公司，再分离成立了14个子公司。疲于改制占用了大量人力物力，遍地开花的技改、新上项目不是停滞，就是夭折。从“七五”到“九五”，春都技改投资高达728亿元。基本没有收益。1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金424亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金19亿元用于偿还其他债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达33亿元，占上市公司募集资金总数的80％，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文。此时的春都已经完全跌入了困境之中。根据上述案例回答下列问题：

1987年8月，春都在企业负责人的果断决策下，生产了中国第一根火腿肠，并迅速受到市场青睐，销售额从最初的2亿多元猛增到20多亿元，年创利润2亿多元。这体现了决策的()

A．主观性和确定性

B．主观性和预见性

C．客观性和选择性

D．客观性和预见性

资料一双汇集团位于河南漯河，前身为当地地方国企漯河肉联厂。经过多年的发展，双汇集团成为了中国规模最大的肉类加工企业，并拥有上市公司“双汇发展”。然而早在上世纪90年代初，中国肉食行业的老大是春都，春都拥有最大的火腿肠生产基地和70%的市场占有率。1998年之后，国内火腿肠市场竞争达到了白热化，巨额资金集中进入，接踵而至的是整个市场供过于求，价格一落千丈。这期间爆发了一场空前绝后的价格战，100克火腿肠中的猪肉成分由85%调整到70%，之后比例逐步下调。最后100克的火腿肠中只有15%的猪肉成分，市场中火腿肠的质量逐渐下降，产品走向低端化。而消费者对含肉量低的火腿肠已经十分厌倦，千篇一律的火腿肠已经无法激起大众的消费欲望。市场对高端肉制品的需求也很大，但是由于价格战的影响，市场中缺乏高质量的产品。此时，双汇集团为了在残酷的价格战中脱身，将自身产品进一步细化，推出双汇早餐肠、双汇爆炒肠、双汇泡面搭档以区分于竞争对手，并推出了当时的“双汇王中王”产品，以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，随后还请来消费者喜爱的喜剧明星做广告。这一招使得其知名度迅速蹿升，在价格恶战中异军突起，“双汇王中王”一跃成为当时中国高档火腿肠的代名词，双汇集团一举将春都击溃，登上了火腿肠老大的宝座。雨润集团主要从事生猪屠宰和肉食品加工业务。多年前，其创始人白手起家，通过收购50多家破产或濒临破产的国有屠宰场和食品厂发家，并在2005年成功推动雨润食品在香港上市，使其一跃成为食品工业领域的龙头老大。1993年，肉制品加工企业如雨后春笋般冒出，多达2万家。其中双汇、春都、金锣三大巨头垄断了高温肉类制品80%以上的份额。1994年，雨润集团以敏锐的战略眼光明智地选择了低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类为突破口。此时的双汇、春都、金锣对低温肉制品市场尚无暇顾及，雨润集团无疑是进入了一个惬意的“市场蓝海”，从而也悄无声息地在以高温为主导、铜墙铁壁般的肉制品市场撕开了一个缺口。到1996年，雨润年产值已经超过亿元，迈入国内低温肉制品行业的领军之列。资料二2011年的“瘦肉精”事件使双汇品牌遭受到前所未有的信誉危机，“瘦肉精”事件发生的主要原因在于双汇的原料大部分为散户养殖的生猪，双汇此前采取的抽检制度使得生猪的食品安全性无法得到100%的保障。为了改善公司的经营状况，双汇集团采取了一系列措施。在2013年，双汇耗资71亿美元成功并购全球最大猪肉企业——美国史密斯菲尔德公司。史密斯菲尔德公司总部位于美国弗吉尼亚州，是全球最大的猪肉生产、加工及供应商，在纽约股票交易所上市。史密斯菲尔德公司拥有完整的产业链条，包括生猪饲养和屠宰、猪肉分割和高低温猪肉制品的加工。其业务偏重于产业链的前端——生猪繁育和养殖，每年生猪出栏总数达1600万头，每日生猪屠宰量约11万头。此外，史密斯菲尔德公司拥有先进的食品安全技术：一流的产品源追溯技术、食品加工过程的全环保技术以及先进的全产业链的管理能力，使其猪肉制品具有很高的安全性。史密斯菲尔德公司目前的产品主要在美国国内销售，同时在国际市场也有部分市场份额，主要销往墨西哥和东亚地区，因而史密斯菲尔德公司的品牌在国际市场上具有较高的知名度。通过并购史密斯菲尔德公司，双汇集团一方面可以用低成本把高品质的猪肉引进中国，获取较高利润；另一方面利用史密斯菲尔德公司的先进食品安全技术，弥补现有产业链中生猪养殖环节的劣势，保证产品安全性的同时力求成为产业内的低成本生产者。此外，利用史密斯菲尔德公司在国际市场上的影响力和市场份额，双汇集团还可以减少国际市场上的竞争压力。在产品研发上，双汇集团坚持完善自主研发和创新体系，围绕消费升级，大力调整产品结构，不断开发新产品，实现屠宰业向鲜销转、向食材转、向调理转、向预制化转、向定制化转；肉制品业向低温转、向美式转、向西式转、向中高档转、向餐桌转，实现产销上规模，确保企业的核心竞争优势。围绕“稳高温、上低温、休闲产品更休闲、中式产品工业化、肉蛋奶菜粮相结合”的战略，双汇在2017年重点从以下几个方面进行了新产品开发：（1）围绕高温产品，通过优化工艺流程，采取增加肉含量、营养物质等措施，融合中式产品，提升产品品质；（2）围绕低温产品，改进完善美式产品和西式产品，丰富口味、品种及规格形式；（3）围绕烤肠、圆火腿、方腿、脆皮肠，推进区域风味产品的升级改造，培育地方特色产品；（4）围绕休闲产品，推进规格小型化、风味多样化、产品系列化；（5）围绕中式产品、餐饮食材，开发猪头肉、猪蹄汤、猪排、牛排等。资料三与双汇集团坚守主业、通过国际区域行情的错位来分散风险不同，雨润集团选择跨界扩张。在食品方面，雨润集团纵向覆盖种植、饲料、育种、养殖、屠宰、精深加工、生鲜连锁、熟食专卖、冷链运输和电子商务；横向延伸至生物制药、农产品物流、包装印刷、农用机械制造等，产业遍及猪、牛、羊、鸡、鸭、鹅、兔等，发展成从田头到餐桌的全链经营企业。此外，雨润集团在2010年发布“三三三”战略，提出在全国30个省会城市建设雨润农副产品全球采购中心，在300个地级市建设雨润农副产品物流配套中心，在3000个县建设雨润农副产品种养生产基地。然而随着近几年市场行情的下滑，相关政策优势逐渐消失，雨润集团已经投下本钱的项目沦为鸡肋。如今，雨润食品的多个基地已被荒废，很多厂房建设完毕却并没有投入使用。与此同时，雨润集团也在从食品行业向其他行业转型，其中一个重要的领域就是借助“三三三”战略将已经拿到的土地，向地产、旅游、物流、文化等行业进军。2011年还是雨润集团的高速发展阶段，雨润集团不仅从事食品，还涉足地产、物流、旅游、金融和建筑等领域，形成了食品、地产、物流、旅游、金融和建筑为一体的多元化企业。房地产行业与食品行业不同，它需要大量的资金投入。雨润集团原计划通过强大的现金流，以往来款的形式将大量资金调配给关联公司使用，以支持集团内地产的发展。然而从2012年开始，雨润食品的业绩开始下滑，现金流紧张。2015年年初，雨润集团资金不足的隐忧开始显现。2015年2月，主营各类建筑项目的施工和管理的雨润建设发出通知进行裁员；4月，雨润地产和雨润建设合并；5月，雨润集团以4.4亿元的价格卖掉了位于杭州城东的星雨华府项目；8月，由于对采购付款流程监管的不足，材料供应商的商业承兑汇票被银行拒绝付款，雨润也没有及时对这一问题进行反思总结，未能及时提出方案弥补，甚至闹出了“以火腿肠抵债”的闹剧。雨润集团激进的多元化战略，已经影响到了主业的发展，副业拖累主业，造成主业经营能力不断下降，投资激进和管理问题也使得雨润食品积重难返。近年来其肉制品板块问题频发，其中“瘦肉精事件”对雨润集团造成的影响可谓是“重创”。多元化战略的拖累，导致雨润的资金链紧张，而资金不足又阻碍了其在食品主业上的发展。尽管雨润集团的产业遍及多个领域，但遗憾的是两大主营业务盈利能力均出现下滑。2017年度业绩报告显示，其2017年收益约为120.57亿港元，同比下降27.8%；净利润亏损19.15亿港元，较上年23.42亿港元的亏损，额度有所收窄，但亏损仍然严重。一边是激进的多元化，一边是大量举债。2014年5月安徽国元信托为雨润肉类产业集团融资5亿元，2014年9月交银国信为雨润商业投资基金融资1.4亿元，2014年10月建信信托为雨润集团流动资金贷款融资2.5亿元，2015年1月长安信托为雨润集团日常运营资金融资2.2亿元。2015年8月华润信托的两笔贷款到期，由于雨润农产品无法偿还信托贷款，华润信托无奈之下只能申请冻结雨润旗下最有价值、最具流动性的资产——中央商场。显然，雨润旗下两大上市公司都已不堪重负，依靠债务发展也不是长久之计。要求：（1）在火腿肠市场竞争达到白热化后双汇集团采取差异化战略，从市场情况角度简要分析双汇集团采取该种竞争战略的实施条件；（2）依据蓝海战略的内涵，简要分析雨润集团在低温肉制品取得的成功怎样体现了蓝海战略的内涵；（3）简要分析双汇集团并购史密斯菲尔德公司的主要动机；（4）简述研究与开发战略的主要类型和定位，简要分析双汇集团研发的类型和定位；（5）简要分析雨润集团选择的多元化战略的具体类型，以及实施多元化战略的风险；（6）依据《中央企业全面风险管理指引》，简要分析雨润集团面临的内部风险类型。

【情境】咸阳本享农业产业集团有限公司是国家级农业产业化重点龙头企业，全国百强养殖企业，陕西省高新技术企业。公司以“标准化生产、服务三农、健康为民”为宗旨，通过“安全饲料生产、优良种猪繁育、商品猪养殖、安全猪肉加工、冷链配送连锁专卖”五大环节，建成了“从源头到终端”完整的安全猪肉产业链，形成了有本享特色的运营管理模式。公司生产的安全冷鲜肉系列产品被评为陕西省名牌产品，“bexun本享”商标是陕西省著名商标。本享获得的荣誉有：国家级农业产业化重点龙头企业；国家现代生猪体系试验站等。本享集团是我国西北地区养殖规模领先的企业；也是国内单体猪场母猪存栏育肥猪出栏数量最大的企业；国内首家西北地区唯一一家全产业链运营企业；国内养殖场设备设施最先进的企业。本享在西北地区主要的竞争对手是渭南雨润集团公司，两家公司共占有西北地区75%以上的市场份额。在过去，两家公司的竞争实力差距比较大，占有的市场份额也相对稳定。但是在去年来，雨润集团开发了新产品，延长了产业链，在产品销售上更加注重不同用户的营养观念，而且抓紧乌克兰危机，欧洲国家对俄罗斯制裁，大量向俄罗斯出口肉制品。两家公司差距瞬时缩小。当前咸阳本享占西部地区40%左右的市场，而渭南雨润占有35%左右的市场。咸阳本享高层逐渐意识到，市场开发不足、供应链不能应对国际市场的变化，农产品套期保值未开展，受市场波动较大。二个月前，为了改变公司的现状，董事会特地聘请了一位新的总经理丁磊，他在IT业有着丰富的国际管理经验，将作为公司战略变革的主要推行者。董事会对新来的总经理的工作非常支持，多次要求公司的各级管理者尽可能配合丁总的工作。您（陈天桥）是该公司的人力资源总监，直接主管是公司总经理丁磊，您在公司总部有5位直接下属，分别是劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另外在13家分公司分别设有人力资源经理和助理各一名。现在是2015年5月14日上午9：10，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，11：20还有一个重要的会议需要您主持，因此您必须在2小时10分钟内处理好这些文件。在这段时间你可自由支配，无人打扰您。好，现在可以开始工作了！【任务】请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并作出书面表述。具体答题要求是：1.请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。2.在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。3.在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：（1）需要收集哪些资料；（2）需要和哪些部门或人员进行沟通；（3）需要您的下属做哪些工作；（4）应采取何种具体处理办法；（5）您在处理这些问题时的权限和责任。4.问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况给出相应的处理办法。【处理列表示例】公文处理表1.许诺对方三日内给出答复2.联系相关部门进行磋商，制定应对方案3.将讨论方案上报主管领导，等待上级批示……【文件一】类别：电子邮件来件人：李一宁招聘经理收件人：陈天桥人力资源部总监日期：5月11日陈总：我最近统计了今年1——4月份员工离职情况，虽然还未到半年汇报的时间，您教导我们及时发现问题，做一个有心人。员工离职情况比较严重，尤其是畜牧兽医技术员，所以提前向您汇报。由于经济不景气，生猪产量过剩，公司业务下滑，发展趋势不容乐观。与去年同期相比，公司的总体离职率由2%增至6%，核心技术人员的离职率由5%增至15%，而高级技术人员的离职率更是达到了历史的最高点，为20%左右。此外，公司工作5年以上的销售人员的离职率也明显上升。我在离职访谈中，大部分离职人员都称是家庭问题，或者身体健康状况等方面的原因，但我与助理对部分离职员工进行了座谈与走访，他们的说法大都不成立。我们集团的养殖技术代表西北地区水平，如果高级畜牧技术人员离职再就业，他们很有可能就是去了渭南雨润集团公司，我让助理私下对离职员工再就业进行了跟踪调查，大多正如我的推测。您知道当前养猪行业整体疲软，市场竞争激烈，越是这个时候我们越要留住核心员工。否则，我们很难走出市场的萧条。由于产生员工离职的因素复杂，情况也比较紧急。我衷心希望您尽快安排时间，咱们就这一问题讨论。谢谢！【文件二】类别：电子邮件来件人：严凤霞培训经理收件人：陈天桥人力资源部总监日期：5月11日陈总：我们公司5月8日早上7时多，一辆载有上千公斤冷鲜肉，车号为陕E744××的冷藏车，在兴平市东五路本享专卖店门前正准备卸肉时，被兴平市商务局稽查大队要求对该车配送的冷鲜肉进行检查。这辆冷藏车随即被开往兴平市一肉联厂进行检查。经过检查后认为，肉品三腺（即甲状腺、肾上腺和病变淋巴结，由于其中含有大量的内分泌激素和病原微生物，对人体的危害极大）未摘除干净，部分肉品要进行无害化处理。上午9时许，兴平市商务局对本享兴平分公司相关人员进行了询问。询问笔录上兴平分公司齐源经理签了字，承认肉品三腺未摘除干净。兴平市商务局称，按照规定，要作出5万—10万元罚款。我以为出现此问题，并给公司带来重大的损失，产生极端的影响，必须对质监部门的员工与各分公司的经理进行《食品安全法》培训。通过培训改变质监部门与中层管理者的质量安全意识，进而在绩效考核上增加食品安全的考核指标。以上是我一些不成熟的想法，您看，我们是否有必要制定培训与考核方案？您什么时间方便，请与我联系，谢谢。【文件三】类别：电子邮件来件人：王平安生产部陕南片区经理收件人：陈天桥人力资源部总监日期：5月11日陈总：我代表生产部陕南片区向人力资源部申诉，并请报告公司的管理层。年初公司下达了开辟新的生产基地，并与我们部签订了责任书。责任书中规定，如果我们能在今年3月前基地的建设并投入运营，公司会给基地建设参与者共计10万元的奖金。对这个项目，我们片区全力投入，在二月底公司叫停此项目。同志们心有怨言，基地前期建设的合作单位对公司也有看法。陕西省西乡县是全省商品粮基地县、高优高农业示范县、牧草综合开发示范县、瘦肉猪基地县。西乡县生猪养猪大县，当地群众在生猪养殖过层中普遍存在着管理水平差、饲料转化率低、饲养成本高、饲料品牌多乱、药品杂、劣质兽药充斥市场、种苗质量混乱、饲养管理不规范、卖买难、结账难等诸多问题。我们建立生产基地有良好的基础，完全可以运用“公司+基地+农户”的模式。既为当地村民带来收入，又为公司开辟有基地，扩大养殖规模，提高市场占有率和效益。（王全一HR工作室编）公司突然叫停了这个项目，是因为“猪周期”，市场波动过大。我们片区的同志认为这是公司的问题，应该算我们任务完成。同时，我们可以通过冷冻技术延长鲜肉使用期，也可以在农产品市场做套期保值。这件反映出我们领导层对市场的把握，政策制定不成熟，不能让员工承担责任，其实，这并不完全是奖金的问题。陈总，什么时间有空？我希望能与您面谈，请您尽快安排。谢谢！【文件四】类别：电子邮件来件人：张小兰薪酬经理收件人：陈天桥人力资源部总监日期：5月12日陈总：前几天和朋友喝茶聊天，这几个朋友大多为公司的技术人员，他们有着丰富的工作经验，但谈到个人的薪酬时总是发出感慨。按常理，他们作为我们单位待遇最好的部门，相比之下薪酬应该人人满意、个个知足。不曾想他们还有这样的难言苦衷。他们认为我们公司总经理薪酬水平仅仅是公司最低等级岗位薪酬水平的6倍，远远低于行业平均12—15倍的倍差。这样的薪酬体系必然导致低等级岗位的市场水平处于较高分位（如跟随市场中间水平，处于50分位），而随岗位等级的提高，其薪酬水平反而下降至较低市场分位（如处于25分位、甚至低于10分位）。也就是说，高等级岗位薪酬水平的市场偏离度大，薪酬满意度低，低等级岗位薪酬水平的市场偏离度小，薪酬满意度高，出现通常所说的“想留的留不住、不想留的又不走”。可见，薪酬支付的重心要明确地集中在高价值等级的岗位群上，即所谓“好钢要用在刀刃上”。当前，我们必须为公司制定有吸引力的薪酬曲线，提高公司的市场竞争力。希望您尽快安排，抽空咱们一起详细讨论讨论。【文件五】类别：电子邮件来件人：梁大亚生产一部经理收件人：陈天桥人力资源部总监日期：5月12日陈总：目前拥有员工2000多人，年产值5个多亿，产品线覆盖高中低端西北部市场。但自2013年下半年以来，生猪行业投资放缓，猪肉的消费量严重萎缩，养猪企业产能过剩，竞争日渐加剧，原材料价格大幅波动，集团公司提出了“抓市场、防风险、提质量、降成本、调结构、增效益”十八字经营方针，同时大力实施人才兴战略，优化人力资源管理。咱们公司2013年已通过与咨询公司合作建立绩效薪酬管理体系，经过两年的运行绩效体系存在的一些问题亟待解决，因此希望再次邀请咨询公司进行绩效方案的优化。你看是否有必要？什么时间我与您沟通，共同制定方案。请您方便时安排时间和我详细讨论。【文件六】类别：电子邮件来件人：韦一航人力资源部经理收件人：陈天桥人力资源部总监日期：5月12日陈总：全球经济低迷，影响我们公司的发展。人力资源部应该吸纳英才为我公司所用。在这种情况下，你看我们怎样留住英才？怎样培育具有国际市场与金融期货的人才，以配合我们公司的国际化占率。希望陈总能尽快安排时间，我们商议此事。谢谢！【文件七】类别：电子邮件来件人：王大旺培训主管收件人：陈天桥人力资源部总监日期：5月13日陈总：近日，本享集团旨在“培养领军人才，打造全产业链”晨光计划典礼在白鹿原书院举行。集团董事长、晨光计划班主任刘永好向晨光一期学员颁发毕业证书与毕业纪念——“忠良剑”。知名人才测评机构——诺姆四达集团董事长苏永华博士应邀出席典礼并就领导力培养发展等主题与学员互动交流。这项活动旨