联想电脑
A.技术看门人
B.创新思想家
C.项目管理者
D.项目协调者
A.重组生产条件和要素
B.开辟新的市场
C.推出新产品和生产工艺
D.获取潜在的利润
A.开拓新市场
B.推出新的产品
C.重组生产条件和要素
D.获取潜在的利润
客户问：“这款电脑的内存可以升级吗？”，怎么回答？（）
A、这款笔记本是联想主打的超轻薄便携笔记本，性价比最高，目前其它品牌同等配置的都会高出300元左右，不过看您这么诚心，我跟领导申请一下，看能不能再多给您一两个赠品，算是我的心意了。
B、完全没有问题，可以升级，并且要比上一代产品升级更高，它最高支持8GBDDR3的内存。
C、这款电脑原装是高性能4芯锂电池，比一般的四芯锂电池的2200mAh要大些。电池全满的情况下，待机5个半小时没问题，正常网页浏览，视频播放还有文字工作也能用到3个半小时。并且这款笔记带有电池寿命保护技术，不用再费心笔记本电池的维护与保养，可以是您的电池历久如新，经久耐用
D、这个不用担心，联想电脑的品质和质量都是最强的，返修率也是最低的.所有用户购买到的笔记本都是经过最高标准的出厂测试，和价格高低没有关系。
E、联想是全球第一大PC厂商，电脑品质可靠，服务有保障，笔记本两年全面保修，客户购买后注册EC3还赠送价值298元的一年有限保修.售后服务你就放心好了。
客户问：“这款笔记本如何进行售后服务？”，怎么回答？（）
A、联想是全球第一大PC厂商，电脑品质可靠，服务有保障，笔记本两年全面保修，客户购买后注册EC3还赠送价值298元的一年有限保修.售后服务你就放心好了
B、这款电脑原装是高性能4芯锂电池，比一般的四芯锂电池的2200mAh要大些。电池全满的情况下，待机5个半小时没问题，正常网页浏览，视频播放还有文字工作也能用到3个半小时。并且这款笔记带有电池寿命保护技术，不用再费心笔记本电池的维护与保养，可以是您的电池历久如新，经久耐用
C、这个不用担心，联想电脑的品质和质量都是最强的，返修率也是最低的.所有用户购买到的笔记本都是经过最高标准的出厂测试，和价格高低没有关系
D、完全没有问题，可以升级，并且要比上一代产品升级更高，它最高支持8GBDDR3的内存。
E、这款笔记本是联想主打的超轻薄便携笔记本，性价比最高，目前其它品牌同等配置的都会高出300元左右，不过看您这么诚心，我跟领导申请一下，看能不能再多给您一两个赠品，算是我的心意了。
客户问：“这款电脑价格是很便宜，会不会容易坏啊？”，怎么回答？（）
A、这款笔记本是联想主打的超轻薄便携笔记本，性价比最高，目前其它品牌同等配置的都会高出300元左右，不过看您这么诚心，我跟领导申请一下，看能不能再多给您一两个赠品，算是我的心意了。
B、这款电脑原装是高性能4芯锂电池，比一般的四芯锂电池的2200mAh要大些。电池全满的情况下，待机5个半小时没问题，正常网页浏览，视频播放还有文字工作也能用到3个半小时。并且这款笔记带有电池寿命保护技术，不用再费心笔记本电池的维护与保养，可以是您的电池历久如新，经久耐用
C、联想是全球第一大PC厂商，电脑品质可靠，服务有保障，笔记本两年全面保修，客户购买后注册EC3还赠送价值298元的一年有限保修.售后服务你就放心好了
D、这个不用担心，联想电脑的品质和质量都是最强的，返修率也是最低的.所有用户购买到的笔记本都是经过最高标准的出厂测试，和价格高低没有关系
E、完全没有问题，可以升级，并且要比上一代产品升级更高，它最高支持8GBDDR3的内存。
客户问：“这款电脑不错，还能再便宜点吗，或者有什么活动没有？”，怎么回答？（）
A、这个不用担心，联想电脑的品质和质量都是最强的，返修率也是最低的.所有用户购买到的笔记本都是经过最高标准的出厂测试，和价格高低没有关系
B、这款电脑原装是高性能4芯锂电池，比一般的四芯锂电池的2200mAh要大些。电池全满的情况下，待机5个半小时没问题，正常网页浏览，视频播放还有文字工作也能用到3个半小时。并且这款笔记带有电池寿命保护技术，不用再费心笔记本电池的维护与保养，可以是您的电池历久如新，经久耐用
C、这款笔记本是联想主打的超轻薄便携笔记本，性价比最高，目前其它品牌同等配置的都会高出300元左右，不过看您这么诚心，我跟领导申请一下，看能不能再多给您一两个赠品，算是我的心意了。
D、联想是全球第一大PC厂商，电脑品质可靠，服务有保障，笔记本两年全面保修，客户购买后注册EC3还赠送价值298元的一年有限保修.售后服务你就放心好了
E、完全没有问题，可以升级，并且要比上一代产品升级更高，它最高支持8GBDDR3的内存。
客户问：“都说笔记本的电池不耐用，不知这款笔记本的电池如何？”，怎么回答？（）
A、这个不用担心，联想电脑的品质和质量都是最强的，返修率也是最低的.所有用户购买到的笔记本都是经过最高标准的出厂测试，和价格高低没有关系。
B、完全没有问题，可以升级，并且要比上一代产品升级更高，它最高支持8GBDDR3的内存。
C、这款笔记本是联想主打的超轻薄便携笔记本，性价比最高，目前其它品牌同等配置的都会高出300元左右，不过看您这么诚心，我跟领导申请一下，看能不能再多给您一两个赠品，算是我的心意了。
D、联想是全球第一大PC厂商，电脑品质可靠，服务有保障，笔记本两年全面保修，客户购买后注册EC3还赠送价值298元的一年有限保修.售后服务你就放心好了。
E、这款电脑原装是高性能4芯锂电池，比一般的四芯锂电池的2200mAh要大些。电池全满的情况下，待机5个半小时没问题，正常网页浏览，视频播放还有文字工作也能用到3个半小时。并且这款笔记带有电池寿命保护技术，不用再费心笔记本电池的维护与保养，可以是您的电池历久如新，经久耐用。
联想集团的信息化建设
联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，市值近500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。
从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10，000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内最具影响力的高科技公司。那么，联想集团能从1984年的11个人，20万元资金的小企业发展到今天上万名员工，200多亿营业额，分支机构遍布全球的大型集团公司，是什么推动联想集团不断发展和进步的呢？主要是管理创新以及持续的信息化应用。
联想的信息化建设是从1991年开始起步的，持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益：2000年仅ERP上线的头一个季度，联想的净利润就比1999年同期增长了136%，高于1999年净利润的增长幅度近一倍；平均交货时间从1996年的11天缩短为5.7天；存货周转天数由35天降到19.2天；应收账周转天数由23天缩短为15天；集团多法人结账由原来的30天下降为6天，单一法人结账仅仅需要1天。
联想的信息化建设并不是一蹴而就的，而是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程，包含：构建企业的网络基础设施；实现网络办公；建设企业核心的业务管理和应用系统，这里最有代表性的就是ERP。ERP针对企业经营的三个直接增值环节设计了客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理PLM。
联想通过多年的实践，理解到企业信息化的实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参加最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。
案例分析要求：
结合案例背景分析ERP中的物流管理。
联想的客户关系营销（案例分析）
在营销实践中，不少企业对关系营销缺乏重视，只重视客户购前和购买阶段的营销工作，往往忽视售后阶段的营销工作。他们不断地花大量的人力、物力和财力去吸引新客户，却不想方设法去提高服务质量，满足客户的需要。导致老客户不断跳槽，因为竞争对手能提供更优质的服务。企业里出现了严重的恶性循环，不断吸引新客户，不断失去老客户。尽管企业花费了大量的销售费用，但营销效果甚微。
而联想却非常注意在各个环节都与客户保持联系，最大限度地满足客户的需要。联想不仅采取广告、营业推广和公共关系等传统的营销手段，而且通过新产品发布会、展示会、巡展等形式来介绍公司的产品，提供咨询，为客户决策服务。联想不仅为最终客户提供各种优质售中服务(接受定单、确认定单、处理凭证、提供信息、安排送货、组装配件等)，而且帮助零售商、代理商等分销商客户的营销人员，掌握必要的产品知识，使他们能更好地为最终客户提供售中服务。联想还推出家用电脑送货上门服务，帮助用户安装、调试、培训等，设立技诉信箱，认真处理客户的投诉，虚心征求客户的意见，并采取一系列补救性措施，努力消除客户的不满情绪。另外，联想还加强咨询、培训、用户协会及"1+1"俱乐部刊物等工作，经常性举办各种活动，如电脑乐园、温馨周末等，向客户传授计算机知识、提供信息、解答疑问。通过这些措施和活动，联想创造和保持了一批忠诚的客户。此外，忠诚客户的口头宣传可起到很好的蚁群效应，增强企业的广告影响，这也大大减低了企业的广告费用。
联想把帮助客户使用好购买的电脑看作是自己神圣的职责，在"龙腾计划"中提出了全面
服务的策略:一切为了用户，为了用户的一切，为了一切的用户。联想推行五心服务的承诺:"买得放心，用得开心，咨询后舒心，服务到家省心，联想与用户心连心"，大大拉近了客户与公司的关系。联想在全国104家城市设有140多家联想、电脑服务站，保证遍布全国的联想电脑用户都能接受到完善、周到、快捷的服务。为提高服务人员的服务质量，联想还制定了持证上岗制度，公司的维修人员上岗都必须经过考试，拿到上岗证方可上岗，这对提高维修水平起到了很好的保障作用。
问题:(1)联想公司在购前阶段、购买阶段、购后阶段是如何满足客户需求的？
(2)联想公司在营销实践中，在客户服务方面做了哪些工作？
(3)在客户市场关系营销中，联想公司树立了哪些营销观念？
案例一：联想——文化致胜
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002年财政营业额达到202亿港币，拥有员工12000余人，于1994年在香港上市。
2002年内，联想电脑的市场份额达27．3％（数据来源：IDC)，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）。2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
联想文化建设经历了三阶段。每个阶段都有不同的特性。创业期，面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业的决心，克服一切困难的精神。那时常说的是“要把5％的可能变成100％的现实”。这是在当时的环境下所表现出来的创业文化。1988年，国家全国科技进步奖初评结果联想汉卡只得到二等奖。他们不满足这个结果，认为自己的产品在国民经济的应用中具有重大意义，认为评委们或许还不了解联想汉卡。于是成立了一个专门工作小组，组长由25岁的郭为担任。他们带着产品、全部技术资料，挨家挨户为评委讲解演示，精诚所至，金石为开，在复议中获得了国家科技进步一等奖。
进入起步期，长远持久发展目标摆在面前的时候，联想企业文化走向了规则导向。向规则要“精准和效率”，希望人人都能够“严格、认真、主动、高效”，把很多事情都放到一个个流程、制度里去规范它。他们讲“做事三原则”：1.如果有规定，坚决按规定办；2.如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议；3.如果没有规定，请示的同时制定或建议制定相应规定。讲“围着规则转”，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范，联想文化进入了“严格”文化时期。比如用“人模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通演变成固定的“早餐会”。
当联想发展得越来越大，部门也越来越多的时候，发现单纯强调“严格”文化不利于公司内部的协作，于是这一时期提倡团队意识、“亲情”文化，希望联想公司内部多一些利于协作的“湿润空气”。“亲情”文化提倡互相支持，提倡互为客户理念，推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享，倡导“平等、信任、欣赏、亲情”，实行“称谓无总”。从尊称“老师”，到敬称“老总”，再到俗称“元庆”，联想对其掌门人的称谓历经了三大变化。
柳传志说，“西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲I青来进行调整。‘主原料’还是要规范”。
问题：
1.联想集团的三个阶段的企业文化为什么不同？为什么要调整？
联想：从多元化到专业化 1984年柳传志等人响应体制改革的号召，靠中科院计算所20万元投资起家，成立了中国科学院计算所新技术发展公司(联想集团前身)。1986年联想汉卡诞生。经过不断开发、完善，联想形成了8个软件版本、6个型号的联想汉卡系统，广泛应用于6大领域。1989年新技术发展公司正式更名为北京联想计算机集团公司。1994年联想集团成立微机事业部。1998年联想第100万台电脑走下生产线。1999年第三季度，联想电脑以8．5％的市场占有率，荣登亚太市场PC市场销量榜首。 1．联想多元化历程 从2001年开始，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打人全球．500强行列。它选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。 (1)互联网。互联网用户数目不断上升，电话费、上网费等电信资费的不断下调，让联想看好互联网的发展潜力，并做出以下的收购行动：(1)2000年联想入股赢时通，取得其40％的股权。(2)2000年联想与新东方合作，成立新东方教育在线。(3)2001年联想与美国在线(AOL)合作，合资运营FM365网站。 (2)IT业务。中国市场的IT业务发展潜力非常惊人。联想自2002年开始发展IT业务，并做出以下投资：①2002年以5 500万港元收购了汉普咨询公司51％的股权。②2002年以2 333万收购智软计算机开发有限公司。③2002年以6 000万收购中望系统服务有限公司。 (3)手机业务。2001年中国的手机普及率只有11．2％，比一般发达国家的30％远远落后，联想亦看中了手机业务的庞大发展空间。因此，联想于2002年投入9 000万，与厦华电子股份有限公司合资建立了联想移动通信有限公司。 2．多元化进程的失败 (1)互联网业务。联想的互联网业务经营艰难。与赢时通的合作于一年后宣告失败，亏损超过2亿港元，与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题，结果合资公司在两年内亏损离场。 (2)IT业务。汉普在2002年亏损约4 000万～5 000万元人民币。同样，另一新公司中望亦在2002年亏损了约2 000万～3 000万元人民币。不仅如此，实际上联想自2002年进军IT业后，该新业务范围内的经营一直亏损，2002年录得亏损了6 140．5万元，2003年亦亏损了5 800．9万元。而在2004年，仅上半年度便亏损了4 040万元。 (3)手机业务。联想的手机业务经过2003年的亏损后，已于2004．年中期转亏为盈。但在盈利的背后，联想其实是处身于一个竞争相当激烈的环境中，要在国内手机市场分一杯羹也属不容易。国内手机市场的领先者摩托罗拉及诺基亚这些国际知名的品牌亦只不过占市场不足15％的份额，可见竞争环境实在是相当严峻，联想能取得约3％的市场占有率，算是难能可贵。当然，目前联想 的手机业务盈利还是太少，至于成功与否，还要看日后的发展。 3．重归PC：联想收购IBM 检讨三年的计划后，杨元庆于2004年曾说：PC作为核心业务，其回报源源不断，是我们营业收入、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想都会面l临很大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。从这句话可见联想领导班子重新确认了PC主业对联想的重要性。 作为回归PC的重要一环，2004年12月8日，联想宣布以12．5亿美元收购IBM的PC业务。IBM的PC业务营业额在2003年达到120亿美元，收购后联想的PC业务将位列全球第三。联想此举，无疑也是想借IBM在国际化的地位，提升联想本身在国际的知名度。完成此次交易并购，海外市场便成为联想的总营业额的重要一员，由不足2％一跃至81％，成为名副其实的国际化的联想。IBM个人计算机业务的加入亦大大提升联想的总营业额不仅能达到600亿元人民币的目标，更有望有1100亿人民币的骄人成绩。 资料来源 《联想从多元化到专业化》，xdqygl．bigc．edu．cn／newsview．asp？id=480。 问题：
联想在实施多元化进程中选择的是哪一种多元化战略？
戴尔的库存管理模式在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存由此成为生产企业管理中一个不懈追求的目标。（1）库存谁来承担目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的"零库存"只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终到达销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。戴尔制造公司的"零库存"也是基于供应商的"零距离"之上的。假设戴尔的零部件来源于全球4个市场，美国市场占20%，中国市场占30%，日本市场占30%，欧盟市场占20%，然后在香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供应商A到达香港基地，空运至少10小时，海运至少25天；从中国市场供应商B到达香港基地公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：模式1：戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商4小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。模式2：戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售订单排产。该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造公司的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在PC行业，原材料价格每星期下降1%。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对"降低库存"这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动"挨宰"的地位。在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供货商-制造商-销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。供货商这种业务扩展策略会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。（2）双赢如何实现实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3%～5%的利润，这样供应商才能有发展机会。其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。再次，戴尔制造公司应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动"挨宰"地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。例如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供应-生产制造-产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。事实上，戴尔制造公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到5亿美元，平均占公司销售额的1.5%，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达40亿美元，平均占到公司销售额的6.3%。但是，惠普的PC和服务器部门去年一年的亏损为14.4亿美元，而戴尔公司去年却获利19.8亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。沙卫教授认为，这种战略联盟关系能达到以下目的：一是有利于制造商新产品的研发。因为供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性能价格比之后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能。二是有利于把握客户的需求变化动态，促进生产商调整适宜的生产经营战略。 戴尔公司是如何实现供应链双赢目标的？