个人奖

主张集体奖，而不主张个人奖。这是哪种假设的思想？（　）

• A、“经济人”假设

• B、“社会人”假设

• C、“自我实现的人”假设

• D、“复杂人”假设

主张集体奖，而不主张个人奖。这是哪种人性假设的思想？（）

A．"经济人"假设

B．"社会人"假设

C．"自我实现的人"假设

D．"复杂人"假设

下列所得中应纳个人所得税的是（）。

A．县级人民政府发放的先进个人奖

B．保险赔款

C．退休工资

D．外籍个人以实报实销形式取得的住房补贴

(单选题)主张集体奖,而不主张个人奖。这是哪种假设的思想?()(本题2.0分)
A、“经济人”假设
B、“社会人”假设
C、“自我实现的人”假设
D、“复杂人”假

奖金划分类型依据不同的标准有不同的类型，下列选项中属于根据奖励条件进行划分的类型有（）。 A.月度奖B.单项奖C.个人奖D.综合奖E.集体奖

奖金的划分类型依据不同的标准有不同的类型，下列选项中属于根据奖励条件进行划分的类型有（　）。

• A、月度奖

• B、单项奖

• C、个人奖

• D、综合奖

• E、集体奖

（多选题）奖金的划分类型依据不同的标准有不同的类型，下列选项中属于根据奖励条件进行划分的类型有（　）。

A月度奖

B单项奖

C个人奖

D综合奖

E集体奖

主张集体奖，而不主张个人奖。这是哪种假设的思想？（）

A、“经济人”假设

B、“社会人”假设

C、“自我实现的人”假设

D、“复杂人”假设

主张集体奖，而不主张个人奖。这是哪种人性假设的思想？（）

A、“经济人”假设

B、“社会人”假设

C、“自我实现的人”假设

D、“复杂人”假设

按照不同的标准，可以对奖金进行不同的分类。以直接增加社会财富为标准，可以将其分为()

A.超产奖、质量奖、节约奖等

B.劳动竞赛奖、创造发明奖、安全生产奖

C.单项奖、综合奖、集体奖、个人奖等

D.以上均正确

按照不同的标准，可以对奖金进行不同的分类。以为增加社会财富创造条件为标准，可以将其分为()

A.超产奖、质量奖、节约奖等

B.劳动竞赛奖、创造发明奖、安全生产奖

C.单项奖、综合奖、集体奖、个人奖等

D.以上均正确

8月12日，“国际军事比赛—2017”在莫斯科总闭幕，()获4个项目赛事团体冠军、11个单项赛冠军，斩获14项个人奖，成为这场赛事中的佼佼者。

A.印度参赛队

B.俄罗斯参赛队

C.哈萨克斯坦参赛队

D.中国参赛队

团队奖（）

A、可以解决与个人奖相联系的搭便车问题

B、会以牺牲个人绩效为代价将努力引向团队绩效因而产生委托-代理问题

C、通常包括中层管理者大部分的总报酬而几乎不包括高层管理者的总薪酬

D、当针对相对小的员工群体时效果最好

《全国无偿献血表彰奖励办法》中规定，无偿献血奖项分为（　　）。

A、无偿献血个人奖、无偿献血单位奖、无偿献血先进省（市）奖

B、无偿献血个人奉献奖、无偿单位献血促进奖、无偿献血先进省（市）奖

C、无偿献血奉献奖、无偿献血促进奖、无偿献血先进省（市）奖

D、奉献奖、促进奖、先进奖

E、无偿献血金奖、银奖、铜奖

无偿献血促进奖是用以奖励为无偿献血事业做出贡献的单位和个人。下列说法哪个不正确？：（） 

A、单位奖，用于奖励捐款人民币50万元以上或捐赠采血设备、设施价值人民币50万元以上的单位；

B、个人奖，用于奖励捐款人民币30万元以上或捐赠采血设备、设施价值人民币30万元以上的个人；

C、特别奖，用于奖励经常参加无偿献血的人。

四川华诚银华集团有限责任公司坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者相互促动，企业保持连续八年蠃利，去年又以创利润1680万元居省纺织行业第二位；保持了省优秀企业、省文明单位称号，创全国模范职工之家获得成功。 （一）认识到位。银华公司位于四川盆地中部射洪县，写“前不见古人”的陈子昂与酿“悠悠岁月酒”的沱牌公司是其亮丽之处。随着经济体制改革的深化，银华这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路又何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须以改革的精神，把创建先进的企业文化引入经营管理。 高度的重视带来了自觉的行动。九十年代初至今，银华都把企业文化建设摆在头等位置常抓不懈。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“知识经济时代最显着的特征就是文化对生起着巨大的促进作用。创建企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等是公司宝贵的无形资产。在新的世纪，拥有这种文化优势，也就拥有竞争优势。”因而，全公司各部门高度一致，一把手抓两手，两手都要硬。 （二）机制到位。任何工作仅靠自觉是不够的。银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。首先，考核机制。加强考核是企业文化建设由虚变实、由软变硬的重要手段。结合企业实际，银华公司出台了15个实施细则，实行量化考核。其次，民主管理监督机制。公司把企业的量、质量、销售收入、利润、成本、费用、发展规划等重大情况定期公布，经过摸索形成公司、分厂（部门）、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。再次是完善分配制度，各个岗位元的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖扣、质等情况就能算出自己本月收入。三是人才选拨机制。银华坚持实施四个工程，即引进一批、自学成才一批、联合办学培训一批、送大专院校深造一批，仅九五期间就造就人才560人。在选择使用上，公司坚持德才兼备的原则，面向市场竞争择优，实行公推公选制度。 （三）教育到位。银华公司认企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。（1）企业精神是企业文化的灵魂。经过长期积累和不断总结提炼，银华公司形成勤奋、求实、开拓、创新的企业精神。职工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重引导和规范。首先，要求各级党组织和管理人员务必掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和职工具体情况。其次，以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模，年初各部门报培养物件，对培养物件的数量、质量等工作情况和思想动态月月追踪，及时向本人反馈意见和建议。公司还常年开展巾帼建功、百千万无疵、操作明星、党员先锋、双争等竞赛。（2）抓住学习不放松。公司按照学习型企业的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，操作技术培训、成本核算培训、通讯报道员培训、纺织基础培训等贯穿全年始终，形式多样、特色鲜明。 （四）投入到位。银华公司胥总认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有出。（1）投入包括人、财、物。公司虽然近几年大幅精简非生人员，但政工线的力量并没有削弱，相反还得到加强。公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。（2）银华公司始终坚持按比例投入企业文化阵地建设。仅九五期间，公司就投资450馀万元，先後实施厂门形象工程、生区绿化工程、生活区亮化美化工程、厂区道路硬化工程、生现场蜂窝除尘工程、锅炉脱硫除尘工程等专案，厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌巍然耸立，宣传橱窗色彩斑斓，阅报栏几十张最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹闪烁、一片通明。形成了独具银华特色的企业文化氛围。怎样认识企业文化的本质作用？

四川华诚银华集团有限责任公司坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者相互促动，企业保持连续八年蠃利，去年又以创利润1680万元居省纺织行业第二位；保持了省优秀企业、省文明单位称号，创全国模范职工之家获得成功。（一）认识到位。银华公司位于四川盆地中部射洪县，写“前不见古人”的陈子昂与酿“悠悠岁月酒”的沱牌公司是其亮丽之处。随着经济体制改革的深化，银华这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路又何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须以改革的精神，把创建先进的企业文化引入经营管理。高度的重视带来了自觉的行动。九十年代初至今，银华都把企业文化建设摆在头等位置常抓不懈。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“知识经济时代最显着的特征就是文化对生 起着巨大的促进作用。创建企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等是公司宝贵的无形资产。在新的世纪，拥有这种文化优势，也就拥有竞争优势。”因而，全公司各部门高度一致，一把手抓两手，两手都要硬。（二）机制到位。任何工作仅靠自觉是不够的。银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。首先，考核机制。加强考核是企业文化建设由虚变实、由软变硬的重要手段。结合企业实际，银华公司出台了15个实施细则，实行量化考核。其次，民主管理监督机制。公司把企业的 量、质量、销售收入、利润、成本、费用、发展规划等重大情况定期公布，经过摸索形成公司、分厂（部门）、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。再次是完善分配制度，各个岗位元的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖扣、 质等情况就能算出自己本月收入。三是人才选拨机制。银华坚持实施四个工程，即引进一批、自学成才一批、联合办学培训一批、送大专院校深造一批，仅九五期间就造就人才560人。在选择使用上，公司坚持德才兼备的原则，面向市场竞争择优，实行公推公选制度。（三）教育到位。银华公司认企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。（1）企业精神是企业文化的灵魂。经过长期积累和不断总结提炼，银华公司形成勤奋、求实、开拓、创新的企业精神。职工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重引导和规范。首先，要求各级党组织和管理人员务必掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和职工具体情况。其次，以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模，年初各部门报培养物件，对培养物件的数量、质量等工作情况和思想动态月月追踪，及时向本人反馈意见和建议。公司还常年开展巾帼建功、百千万无疵、操作明星、党员先锋、双争等竞赛。（2）抓住学习不放松。公司按照学习型企业的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，操作技术培训、成本核算培训、通讯报道员培训、纺织基础培训等贯穿全年始终，形式多样、特色鲜明。（四）投入到位。银华公司胥总认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有出。（1）投入包括人、财、物。公司虽然近几年大幅精简非生 人员，但政工线的力量并没有削弱，相反还得到加强。公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。（2）银华公司始终坚持按比例投入企业文化阵地建设。仅九五期间，公司就投资450馀万元，先後实施厂门形象工程、生 区绿化工程、生活区亮化美化工程、厂区道路硬化工程、生 现场蜂窝除尘工程、锅炉脱硫除尘工程等专案，厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌巍然耸立，宣传橱窗色彩斑斓，阅报栏几十张最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹闪烁、一片通明。形成了独具银华特色的企业文化氛围。银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？

我真的可以歇一歇了吗？敬爱的团组织：当我怀着万分激动的心情从我那贫困的家乡来到繁华的首都上学时，除去成功的喜悦，更多的却是囊中羞涩的窘迫。确实如此，初三那年父亲就一直不同意我报考高中，而是希望我报考中专，最好是师范，以便能尽早参加工作，减轻家庭的负担。我当然能理解父亲的心情，家中的经济条件我也清楚：住房曾经历过1975年那次洪水的袭击，全村同一时代甚至相对年代更晚一些的房子都在洪水中销声匿迹。它虽然幸存下来了，但也已经伤痕累累。贫苦的农民，能支持两个孩子同时上到初中毕业，翻开我们村子的历史，确实为数不多。天知道父母怎么会如此的不幸，我们硬是违背了他们的意愿，报考了高中。当他们劝阻时，我赌气要扯下屋子里满墙的奖状，塞到火炉里去让其化作灰烬。爸爸和妈妈终于屈服了，让步了。十多年来，他们唯一的精神寄托不就是那满屋金光闪烁的奖状吗？高中的三年，熬白了爸妈头上的乌发，压弯了他们曾经坚挺的脊梁，四十多岁的人看起来有六十多岁。虽说男儿有泪不轻弹，但每当看到他们刀刻的皱纹和霜染的白发时，我心如刀绞。我后悔：如果时光能够倒转，我一定会在初三时尊重他们的意愿，去当一名小学教师，或者像村里的其他人那样辍学做一个打工仔。然而时到今日，我除了沿着自己选择的道路奋勇前进外，已经别无选择。我也许没有辜负父母的期望，今年我考了全县第一，弟弟也考上了大学，可谓双喜临门。父母那阴沉了三年的脸终于绽出了笑容。然而，笑容是那么的短暂，几乎让人无法觉察。双喜临门？不，是双苦临门!兄弟俩开学近万元的学费和生活费如何筹集？刚刚消散的愁容再一次遮掩了父母脸庞。我清楚地记得，在我接到录取通知书那天，爸爸只说了一句话：“该来的总会来的……”是的，该来的总会来的!村里有的人说我们哥俩是村里的福星，因为我们让自己的父母头一次在村里显赫；有的人说我们是灾星，因为18年来，我们已经吮尽了父母的血汗，压弯了他们的腰。现在我们已经长大成人了，却还不得不继续吮吸下去。时至今日，父母依然盼不到直起腰的日子。世界上最忠厚的民族是中华民族，中国人中最朴实忠厚的人是贫苦的农民，我的父老乡亲就是他们中最杰出的代表。正当我们全家一筹莫展的时候，几千元现金无声无息地塞到了我的手中。乡亲们都不富裕，更谈不上阔绰，许多人也同样是勒紧裤带过着紧巴巴的日子，可是……尊敬的团组织，我应当如何去感谢我的亲人，感谢我的父老乡亲们？他们给予了我人生的第二次生命。从那一天起，我就暗暗地下定了决心，他日不功成名就，无颜再见家乡父老!我来了，来到了首都，来到了向往中的大学，带着憧憬，带着父母的嘱托，带着家乡父老的一片希望……记得上小学时，老师就教育我们：长大要考上大学。从小学到初中，再从初中到高中，考大学是我唯一的目标。今天，梦已圆，向往中的大学就在我的身边。然而，眼前的大学让我欣喜让我忧，我由此陷入迷茫与惆怅。美丽的校园、漂亮的教学楼、宁静的图书馆、摆满各种先进仪器的实验室……这一切都让我这个只见过锄头和铁锹的农村娃感到无比兴奋，我真的走进了梦境中的知识海洋和科学殿堂吗？然而，曾记得中学的老师这样告诉我们：“你们现在要努力学习，刻苦刻苦再刻苦，中学是在苦水里泡出来的，大学是在糖水里泡着的。”现在高年级的师兄师姐们也以同样的口吻告诉我：“大学学习很轻松，混混就有60分。”啊，难怪宿舍常常牌桌高垒、餐馆里猜拳行令、校园里成双成对……敬爱的团组织，我真的可以歇一歇了吗？我感到矛盾和困惑，雄心勃勃的我难道真的太过天真了吗？我仿佛失去了自己的目标，如同一艘迷失航向的小船，在茫茫的大海上漂荡。一个月来，我一直在苦苦地寻觅。终于，上个星期天我找到了从前的自己。那天我去北京气象学院找老同学，发现她正伏案苦读。她告诉我她想专升本。为了实现这个目标，她几乎牺牲了所有的节假日。她还自豪地告诉我，她在军训中获得了优秀个人奖。那一刹那间，我被震撼了，她的思想、她的精神、她的毅力和那种永远向上的志气，不正是我们所缺少和急需的吗？我感谢她，像感谢以往的许多诤友一样。在我人生的道路上，有许多朋友给予了我真诚的帮助，我永远地感激他们，他们的肺腑之言将永远铭记在我的心中。回来后，我认真地作了一番思考。虽然大学梦已圆，但需要我去争取的还很多：奖学金、三好学生……这些还不是最主要的，而最紧要的是如何充分利用四年有限的学习时间，多学一些知识，以报答生我养我的父母和鼎力支持我的父老乡亲，以报答培育我的党和养育我的祖国。尊敬的团组织，请您放心，我决不会辜负组织对我的期望。为了我和我们灿烂的明天及美好的未来，我将朝着我的目标一如既往地奋斗下去！62961班徐东1996年10月17日

汽车制造业是瑞典工业中的一个重要领域，而沃尔沃(Volvo)汽车公司又是其中的佼佼者。虽然从世界范围来看，它算不上大公司。从20世纪60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可谓举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，该公司不得不考虑改革管理方法。沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去"照葫芦画瓢"而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30-60秒），根本没有片刻偷闲。因此，沃尔沃试图通过用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，来向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现此方法治标不治本。这时，公司才觉醒，认为在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。所以，他们在设计卡尔玛轿车厂时，希望能体现以人而不是以物为主的精神，决定取消传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制人手。所以，该厂工人都自愿组成15-25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟得上总的生产进程即可，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使它离开主传送流程。例如，见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。同时，各作业组自己检验质量并承担责任。当发现某质量问题一再出现时，这个情况立即在相应作业组终端屏幕上显示出来，并附有以前对同类问题如何排除的资料。这屏幕不仅报忧，也同时报喜，质量优秀稳定的信息也及时得到反馈。产量、生产率、进度数据则定期显示。据1976年的调查，几乎该厂全体职工都表示喜欢新方法。沃尔沃公司便又陆续按这种非传统方式，建造了另外四家新厂，每厂规模都是不到600名职工。当时这一改革相当冒险，因为一旦失败，不仅经济上代价高昂，公司内外信誉也会遭巨大损失。而卡尔玛工厂的成功鼓励他们再进一步。卡尔玛改革的核心是群体协作，工人以作业组为单元活动。但这是一个另起炉灶的新建小厂，它是否也能用于按传统观点设计并运转多年的大型老厂呢？这是一种颇为不同而风险更大的改革尝试。沃尔沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯兰达汽车厂，是1964年完全按传统装配线设计建造的。它生产的汽车构成该公司产品的主体，改造略有不慎必将影响到生产，损失将是极为巨大的。所以，总部一直没有对它采用任何措施。但是，该厂管理人员在工会和全体职工配合下自己搞起了工作再设计的试验。这个厂设有吸收工人参加并有较大发言权的各级工作委员会及咨询小组55个，没有工人同意，改革寸步难行。因为任何改革总要引起短期的不习惯与不方便，工资制度上也要适应由个人奖到小组集体奖的转变。这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体，因为每个车间各有其独特问题，不能一刀切。例如，1973年，车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪声与粉尘问题。车间主动请来应用美术学院的专家，几经摸索，把这个车间变成全公司最明亮整洁的场所之一。改革自己的工作条件，变成了一种有吸引力的挑战。各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题。于是形成了浓郁的改革气氛。又如，车内装潢车间，流水线上设有15个装配点。早在这厂刚投产的1964年，工人中就有人主张经常换换岗位，因为老在同一岗位上干，不但乏味，而且身体某些部位易疲劳。可是另一些工人不愿意，直到1966年这些工人才自己定了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一次至数次，并自己负责检验自己干的活计和负责纠正缺陷。这时，他们不但体验到换岗能减轻劳累，而且培育出一种群体意识。后来他们把全组工作的计划与检查都接收过来，使工作更加丰富化了，全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了。工作从轮换到扩大化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步增加。托斯兰达厂在1970年，仅3%的装配工人搞工作轮换，1971年达到10%，1972年达到18%，然后开始加速，1973年达到30%，1977年已达60%。改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求。但总有少数人，特别是年纪偏大的，是始终不喜欢任何改变的。到1976年末期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别，组成了两个各有9人参加的作业组，每组承包一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去进行。9名组员什么都干，从底盘装配到车身与车门安装，直至最后内部装修与检验。每组每周要开一次至数次生产组务会，研究生产情况及解决问题的办法。渐渐地，装配工作台完全取代了装配线。诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称它们的得远大于失，赔钱的买卖它们是不会干的。装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40%～50%降到25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额的百分比仍属汽车业中最高的三家之一。思考题．（1）沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？

汽车制造业是瑞典工业中的一个重要领域，而沃尔沃(Volvo)汽车公司又是其中的佼佼者。虽然从世界范围来看，它算不上大公司。从20世纪60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可谓举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，该公司不得不考虑改革管理方法。沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去"照葫芦画瓢"而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30-60秒），根本没有片刻偷闲。因此，沃尔沃试图通过用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，来向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现此方法治标不治本。这时，公司才觉醒，认为在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。所以，他们在设计卡尔玛轿车厂时，希望能体现以人而不是以物为主的精神，决定取消传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制人手。所以，该厂工人都自愿组成15-25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟得上总的生产进程即可，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使它离开主传送流程。例如，见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。同时，各作业组自己检验质量并承担责任。当发现某质量问题一再出现时，这个情况立即在相应作业组终端屏幕上显示出来，并附有以前对同类问题如何排除的资料。这屏幕不仅报忧，也同时报喜，质量优秀稳定的信息也及时得到反馈。产量、生产率、进度数据则定期显示。据1976年的调查，几乎该厂全体职工都表示喜欢新方法。沃尔沃公司便又陆续按这种非传统方式，建造了另外四家新厂，每厂规模都是不到600名职工。当时这一改革相当冒险，因为一旦失败，不仅经济上代价高昂，公司内外信誉也会遭巨大损失。而卡尔玛工厂的成功鼓励他们再进一步。卡尔玛改革的核心是群体协作，工人以作业组为单元活动。但这是一个另起炉灶的新建小厂，它是否也能用于按传统观点设计并运转多年的大型老厂呢？这是一种颇为不同而风险更大的改革尝试。沃尔沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯兰达汽车厂，是1964年完全按传统装配线设计建造的。它生产的汽车构成该公司产品的主体，改造略有不慎必将影响到生产，损失将是极为巨大的。所以，总部一直没有对它采用任何措施。但是，该厂管理人员在工会和全体职工配合下自己搞起了工作再设计的试验。这个厂设有吸收工人参加并有较大发言权的各级工作委员会及咨询小组55个，没有工人同意，改革寸步难行。因为任何改革总要引起短期的不习惯与不方便，工资制度上也要适应由个人奖到小组集体奖的转变。这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体，因为每个车间各有其独特问题，不能一刀切。例如，1973年，车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪声与粉尘问题。车间主动请来应用美术学院的专家，几经摸索，把这个车间变成全公司最明亮整洁的场所之一。改革自己的工作条件，变成了一种有吸引力的挑战。各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题。于是形成了浓郁的改革气氛。又如，车内装潢车间，流水线上设有15个装配点。早在这厂刚投产的1964年，工人中就有人主张经常换换岗位，因为老在同一岗位上干，不但乏味，而且身体某些部位易疲劳。可是另一些工人不愿意，直到1966年这些工人才自己定了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一次至数次，并自己负责检验自己干的活计和负责纠正缺陷。这时，他们不但体验到换岗能减轻劳累，而且培育出一种群体意识。后来他们把全组工作的计划与检查都接收过来，使工作更加丰富化了，全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了。工作从轮换到扩大化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步增加。托斯兰达厂在1970年，仅3%的装配工人搞工作轮换，1971年达到10%，1972年达到18%，然后开始加速，1973年达到30%，1977年已达60%。改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求。但总有少数人，特别是年纪偏大的，是始终不喜欢任何改变的。到1976年末期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别，组成了两个各有9人参加的作业组，每组承包一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去进行。9名组员什么都干，从底盘装配到车身与车门安装，直至最后内部装修与检验。每组每周要开一次至数次生产组务会，研究生产情况及解决问题的办法。渐渐地，装配工作台完全取代了装配线。诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称它们的得远大于失，赔钱的买卖它们是不会干的。装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40%～50%降到25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额的百分比仍属汽车业中最高的三家之一。思考题．（2）．从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？​