东阿阿胶是全国大型的阿胶生产企业。2018年11月26日，东阿阿胶与韩国人参公社(正官庄)签署战略合作协议。根据此次战略合作协议，东阿阿胶与韩国人参公社将在渠道、原料、研发、生产、营销等方面展开进--步战略合作。东阿阿胶和韩国人参公社是中韩两国最具代表性的健康产业企业，双方都致力于成为世界一流的综合健康企业，在国家鼓励医药企业“走出去”的大背景下，以及国内医药企业的竞争日趋激烈，双方的合作能在一定程度上避免竞争以实现共赢。红参和阿胶两味中药在中韩两国都拥有数千年的服用历史，人参公社和东阿阿胶在各自的医药领域都拥有较高水平的技术和品质，双方通过启动战略合作，在营销、研发、制造等领域取长补短，实现资源的互补。并且双方通过合作研发的补气血产品可以开拓广阔市场，守护顾客的健康和美丽，共同耕耘韩国市场。东阿阿胶希望通过跨国合作形式持续推动中医药走向世界，向全球消费者传递地道、正宗的品牌形象，继续提振投资者和消费者的信心。要求:(1)简要分析东阿阿胶和韩国人参公社战略联盟形成的动因;(2)依据发展中国家对外投资的动机，简要分析东阿阿胶国际化经营的动因。

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• 甲公司是一家集团企业，一直采用增量预算的方式进行管理。2019年下半年，该公司通过并购将一家肉联厂纳入公司旗下，并进行重组。在编制2020年预算时，为了促使更为有效的资源分配，甲公司要求该肉联厂根据未来的需求编制预算。根据上述信息判断，该肉联厂应编制的预算是()。
  A.零基预算B.增量预算C.活动预算D.责任预算

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• 资料一目前培训行业在中国还是一个零散型产业。有许多企业纷纷进人培训行业，但它们的规模都不大，这些企业多受地域的限制，在当地有一-定的品牌影响，但没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业的发展产生重大的影响。虽然新东方学校在留学英语培训市场上占有绝对的垄断地位，但这个细分市场对于整个培训市场实在微不足道。政府对民办学校的非营利限制，阻止了这个行业的产业化。没有合理的回报，致使大量外部资金不敢进入这个领域，同时该行业自身积累的资金也不敢再投入。培训市场的需求是多方面的。目前英语培训比较活跃，除此之外，还有IT培训、管理培训、技能培训和各类考试培训等，每一类培训都有很多细分市场。即使对于相同的细分市场，用户也希望有更适合自己的个性化培训方案。教育培训市场利润丰厚，而进入的技术壁垒和资金壁垒却比较低，已被公认为是“朝阳产业”和最具“钱景”的市场之一。发展到今天，整个市场培训品种已经高度丰富，基本可以依据培训目的分为考试导向型和能力导向型两种，并以前者为主。但各培训学校之间的业务多有重叠，这直接导致行业内部的竞争。不仅是不同培训业务之间，即使在同一培训业务下，竞争依然高度集中。中国加人WTO以后，我国培训市场一直保持快速发展势头，中国英语培训市场以每年15%的速度增长，到2010年为止，中国英语培训的市场总值已经达到300亿元人民币，市场潜力巨大。在2008年的北京奥运会、2010年的上海世博会等利好因素的推动之下，中国英语培训市场将在一段时间内保持高速增长。2006 年年底，IT 教育培训市场在2005年的规模已超过40亿元人民币，近3年的市场复合增长率达到了22. 6%，大大高于全球的增长速度。资料二新东方教育科技集团( New Oriental Edu-cation & Technology Group)成立于1993年11月16日。经过二十多年的发展，新东方教育科技集团已发展为一家以外语培训和基础教育为核心，拥有短期语言培训系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台，集教育培训、教育研发、图书杂志音响出版、出国留学服务、职业教育、新东方在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团。2006年9月7日，新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家在美国上市的教育机构。截至2010年12月，新东方已在全国设立了41所短期语言培训学校，5家产业机构，2所基础教育学校，2所高考复读学校，2所幼儿园以及1家职业培训学校，累计培训学员近1200 万人次。新东方品牌在世界品牌价值实验室(WorldBrand Value Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第94位，品牌价值已达64. 23亿元。面临行业内竞争压力的与日俱增，作为领军企业的新东方已走上了多元化、国际化或两者并行的道路。目前涉足出版、咨询、网络教学等诸多领域，同时开拓海外市场，建立了北美分校。拓展的其他培训课程，包括国内考试、国外考试、基础教育、远程教育、图书出版等。因此，随着新东方教学事业的广泛推进，新东方在基础英语、小语种、少儿英语教学等方面的规模和影响力都在不断扩大。可以说，围绕着英语培训教育的核心能力，新东方发展出不同的产品线;当某种服务的需求量下降时，总会有另一个服务满足另一个区隔市场。除了实体环境的教学之外，新东方也开始发展虚拟通路的服务项目。2000年时正是达康公司最热门的年代，许多人都想利用网络有所作为，联想集团也正在寻找在线教育合作伙伴。于是，联想出资5000万元，新东方“技术入股”占50%，成立了新东方教育在线，专门致力于以外语培训为主、以多种职业考试培训为辅的在线教育服务和远程培训服务，这是新东方集团进行流程创新的一步。在教育产业化思维下，连锁经营成为新东方做大规模的路径。而连锁经营的成功扩张，却得益于新东方在教材和服务上的标准化。由于教育提供的服务是无形产品，其中有很多不可控的因素，如果不能使之标准化，并且有效地快速复制，那么连锁经营必将陷入困境。在教育培训领域，标准化主要体现在内容标准化和商业模式标准化两个方面。资料三早在2004年，城市居民人均教育培训支出已达1012.85元，以7.4%的比例高居家庭消费支出的第一位。中国培训业规模正以每年30%的速度递增，2006 年国内培训市场总体规模达到了3700亿元，远程培训市场规模逼近400亿元。与发达国家的培训市场相比还有一定的距离，但我国人口基数大，培训市场个人层次的需求量也在不断扩大。中国经济的迅猛发展，产生了大量的教育需求;而教育本身，又推动了经济的发展。2002年年底中国通过了《中华人民共和国民办教育促进法》，2004年出台了《民办教育促进法实施条例》，自此中国教育培训行业进入了发展的快车道。资本市场力捧中国教育，身处热潮的机构们纷纷开始加快扩张步伐增强自己的实力。但是特别值得一提的是，中国政府的监管是新东方面临的一大风险。尽管比公办学校灵活，但中国私立学校往往受到政府严格的监管。此外，对于以培训课程为主营业务的新东方来说，考试辅导类课程存在较大的考试政策变化的风险。自20世纪90年代以来，世界各国都在加快教育现代化的建设步伐。以教材多媒体化、资源全球化、教学个性化、学习自主化、活动合作化、管理自动化、环境虚拟化为特征的教育信息化让人们看到了他促成教育变革的潜力。我国教育信息化发展速度、推进速度是惊人的，仅政府投入就达到500~ 600亿元。2002 年教育信息化市场规模接近230亿元，比2001年增长24%;2003年教育信息化程度不断加深，市场规模达到280亿元;而2005年教育市场IT应用整体规模达到了421. 9亿元。资料四有许多从事培训业务的公司规模小、数量多，“大市场，小作坊”的现象非常突出。以上海为例，3300 多家培训公司中年度利润规模在100万元以内的占60%，1000 万以上的只占2.1%。而目前全国还没有一家培训公司能达到市场份额的1%。因此说中国教育培训行业目前产业集中度不高。新东方以出国留学考试培训起步，通过市场渗透战略取得了迅猛的发展，其后通过市场开发战略向上海、武汉等地发展，通过产品开发战略进入其他英语培训领域,并进入远程教育领域，以多元化经营战略进入基础教育和职业教育等领域。新东方采用了发展战略态势，以发展为核心内容，不断开发新产品，开拓新市场，采取新的管理方式，以便扩大规模，提高竞争地位，增强竞争实力。为迅速打开公司未来成长空间，新东方正在积极采取一系列的举措布局市场。未来，公司将以知名的教育机构培生教育集团为标杆，不断提升自身的竞争力。培生教育集团是全球领先的教育集团，迄今为止已有150 多年的历史，作为提供终生教育产品与服务的教育集团，培生教育集团在高等教育、中小学教育、英语教育、专业出版、考试测评、网络教育等众多领域位居全球之首。近年来，培生教育集团相继收购了戴尔国际英语、华尔街英语以及环球雅思等国内培训教育机构。目前，培生教育集团正在着手进行中国培训教育资源的整合重组，如拆分环球网校的英语培训业务，与华尔街英语合并重构中国成人英语产品。要求:(1)简要分析造成培训产业零散的原因;(2)简要分析新东方克服产业零散所采用的应对战略;(3)简要分析新东方采用的发展战略的类型;(4)从宏观环境角度简要分析新东方在培训产业所面临的机会与威胁;(5)简要分析新东方采用的基准类型。

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• ofo小黄车是一家领先的共享单车企业，自2015年启动以来，在创始人戴威的领导下，ofo小黄车稳居共享单车的头把交椅,成为了国家的名片。随着时间的发展，市场对ofo小黄车盈利能力的怀疑日渐加深，ofo小黄车的运营陷入困境。截至2018年年底，ofo小黄车已被多家法院认定为被执行人。根据战略失效理论，ofo小黄车最终陷入困境属于()。
  A.早期失效B.正常失效C.偶然失效D.晚期失效

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• 2019年9月，A市出租车拟将起步价提高30%达到13元/3公里，遭到消费者的抗议，经政府介入以及举行听证会，最终达成一致，在起步价提高1元的基础上，3公里后每公里单价由1.8元提高至2.1元。此种行为模式属于()。
  A.和解B.协作C.折中D.让步

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• 数据显示，中国咖啡年消费量增幅为15%~20%，而全球增速为2%，中国成为最具潜力的咖啡市场。全球咖啡市场有12万亿人民币，其中美国有3万亿，中国有700亿。从咖啡饮用结构上看，全球现磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%;而中国速溶占比84%，现磨仅占16%。这表明中国现有咖啡市场结构不合理，蕴藏消费升级潜力，且现磨的增速要远远大于整体增速。消费者需求高但是市场中的选择却很少，除了星巴克之外，其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩。此外，随着无人经济的发展，咖啡产业里也出现了很多自助咖啡机品牌，如咖啡零点吧、友咖啡、咖啡猫等。自助咖啡机主要是解决消费者的即时性消费需求，效率要求高。其模式最大的特点是无人、无店铺，节省人力和租金成本，售价通常在10至15元左右，介于即饮咖啡和咖啡馆之间。不同的咖啡消费群体需求不同，有的享受高端店铺的服务，有的则需要即时饮用对咖啡质量和店铺服务没有太高要求。瑞幸咖啡通过快速的外卖配送可以满足上班族即时饮用咖啡的需求。瑞幸咖啡以外卖配送作为销售咖啡的主要方式，目标群体以写字楼的上班族为主。在2018年中国创业武林大会上，瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一披露了瑞幸咖啡的运营数据。数据显示，截至2018年9月17日，瑞幸咖啡在全国门店数量超过了1100家，售出的咖啡杯量已经超过了3000万杯。同时，配送时间由最初的30多分钟降到现在的18分钟07秒。郭谨一表示，这是不断通过各种技术手段优化、完善整个服务管理系统的结果。当顾客用手机APP下单以后，平均在18分钟的时间就可以拿到一杯瑞幸咖啡。对比整个饮品行业，瑞幸咖啡的扩张速度远超咖啡连锁巨头星巴克和“网红”喜茶。瑞幸咖啡的核心优势是性价比，使用全新零售理念，全新数据化运营管理，并且通过场景流量，超越传统门店的线下流量，导致管理成本低，获客成本低，流量裂变快，场景成本基本为零。目前来看，瑞幸咖啡的模式既有外卖，也有堂食和自提，灵活的售卖方式使得消费者有更多的选择。但是作为一家新兴的零售咖啡品牌来说，门店极速扩张的同时意味着瑞幸咖啡的资产包袱越来越重，烧钱补贴市场始终不是长久之计，瑞幸如果不能迅速找到自身的核心竞争力，重资产的门店反而会拖累瑞幸的前进。而且，对一家新零售企业来说，供应链是最为严峻的问题。星巴克之所以能够在中国站稳脚跟，最关键的是星巴克是全球最大的咖啡原豆加工供应商，完善的咖啡供应链和原材料使得咖啡品质能够得到有效保证，而初出茅庐的瑞幸目前对供应链是极度依赖的状态，原材料供应商的品质难以把控不说，一旦出现产能紧缺的状况，对瑞幸的打击是致命的。显然，星巴克在中国市场正遭遇“中年危机”。但星巴克仍在进化，例如，填充精品咖啡产品线、在普通的临街门店中设置手冲吧台、开办定位更高端的旗舰店、甄选店和烘焙工坊。而瑞幸咖啡偏偏反向思考，要将咖啡做成一款普惠产品。瑞幸咖啡的目的是希望让中国消费者能消费得起一杯性价比高的咖啡。在此目标之下，瑞幸咖啡面对的将是更加普惠的大众市场，整个体量一定非常大。瑞幸咖啡这种新零售战术，正是对星巴克提倡的“第三空间”外的补充，也是中国咖啡文化趋势向好的一种“顺势而为”。瑞幸咖啡的战略目标及一切行动，完全就是围绕用户，提升体验。在竞争方面也是，只会说用户需要什么，就启动什么，不断打磨产品，提高效率，让用户更加方便快捷地喝上一杯咖啡。无疑，瑞幸咖啡“前置加工+快速到家”模式，可以最迅速触达到客户。以瑞幸咖啡门店作为前置仓，建成一个与咖啡强相关的消费平台，在保持咖啡的核心优势下，继续拓展边界，为C端用户提供更多商品，这样一条发展路径似乎更具市场竞争力。要求:(1)对瑞幸咖啡进行SWOT分析;(2)简要分析瑞幸咖啡采用的竞争战略类型以及该种战略的实施条件。

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