简述企业薪酬制度的内容及类型。
薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。企业规章制度是企业制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和，也称为内部劳动规则，是企业内部的“法律”。
(1)企业薪酬制度的内容
薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明，其内容不仅包括薪酬的组成要素和结构，还包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等。具体地说，薪酬制度体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容。基于以上定义，薪酬制度是一个比较宽泛的概念，它涉及企业的薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬政策、薪酬水平以及薪酬管理等方方面面的内容。
(2)企业薪酬制度的类型
①岗位薪酬制。即以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度。主要包括岗位等级薪酬制和岗位薪点薪酬制两种类型。
a.岗位等级薪酬制。指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定薪酬等级的薪酬制度。有两种主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。一岗一薪制是指一个岗位只有一个薪酬标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的薪酬标准获得薪酬。一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个薪酬标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位薪酬制度。
b．岗位薪点薪酬制。薪点薪酬制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪酬的薪酬制度。
②技能薪酬制。即一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。与传统的岗位薪酬制不同，它强调根据员工的个人能力提供薪酬。技能薪酬分为技术薪酬和能力薪酬两种。
a．技术薪酬，是以应用知识为基础的薪酬，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其薪酬，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。
b．能力薪酬，主要适用于企业的专家人员和主管人员，属于“白领”薪酬。这种薪酬给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。能力薪酬包括以基础能力为基础的薪酬和以策略能力为基础的薪酬。
③绩效薪酬制。绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或
主要根据是工作成绩和劳动效率。现在企业主要的绩效薪酬形式分为计件薪酬制和佣金制（提成制）两种。
a．计件薪酬制，是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。
b．佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的薪酬支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其薪酬报酬，是一种典型的绩效薪酬形式。
④其他薪酬制度。包括管理人员的薪酬制度、经营者年薪制和团队薪酬制度。
a．管理人员薪酬，由基本工资、奖金和红利以及福利与津贴构成。
b．经营者年薪制，指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者
（主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本薪酬，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变薪酬）的一种薪酬制度。
c．团队薪酬制度，主要组成要素包括：基本薪酬、激励性薪酬、绩效认可奖励。
相关问题推荐
-
简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。[2008年11月二级真题]
(1)工作岗位分类
工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为：
①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。
②岗位的纵向分类，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归人一定的档次级别。
③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。
④建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。
(2)采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤：
从我国多数企业分类的实际情况来看，大多采用点数法对生产性岗位进行纵向分级。
其具体步骤和方法如下：
①选择岗位评价要素
根据企业的生产类型、岗位的性质和特征，确定评价要素的地位和重要程度，正确决定评分分值、权数和评比标准。所选用的岗位评价因素，应该能够适用组织中的全部岗位，或大部分岗位，或某一类岗位，即应具有共通性。而且这些因素在意义上不能重叠，参与岗位评价与分类的有关人员也必须了解并掌握这些因素的重要性。最后，各因素必须是可观察到的，可以衡量的。
②建立岗位要素指标评价标准表
依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数）。其中需要注意的是：
a．为方便起见，可以先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数。同时应该注意，最低水平指标可以不止一个，但程度最高水平的指标一般只能有一两个。
b．采用相对比较的方法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，以认定它们的相对位置，并赋予它们相对的点数。
c．将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距（等差或等比）的。
企业可根据自身各岗位在这些要素上的差别程度，确定出划分档次数量，以提高评比的精确程度。
③按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级
在对岗位划级时，可以采用对岗位点数离散程度进行统计分析的方法，将比较密集的点数区域所对应的岗位划归同一岗级，并制定出点数换算表。
④根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等
在完成对岗位划分岗级的任务之后，应对全部生产性岗位的岗级统一划归岗等。对生产性岗位中的技术工种和熟练工种这两类岗位的岗级统一列等，可以采取以下方法：
a．经验判断法，指组成工作评价小组，凭借经验，比较技术工种与熟练工种的劳动差别，做出归人岗等的决策。
b．基本点数换算法，指将熟练工种与技术工种在要素评价标准表中的基本点数分别加总，求出两者所占比例，按照比例将其中一类工种的点数折算成另一类工种的点数，然后归岗列等。
c．交叉岗位换算法，指将既可以归为熟练工种又可以归为技术工种的某些特殊工种，先分别划分岗级，然后，根据它们在两类岗系中岗级位置，求出技术工种与熟练工种之间的岗级换算比例，然后再归入岗等。
-
简述企业薪酬制度设计的原则和程序。
企业薪酬制度设计的原则和程序分别为：
(1)企业薪酬制度设计的原则
公平性原则
企业工资的公平性可以分为两种：内部公平性和外部公平性。
a．内部公平性。指企业内部的每一位员工应该认为，自己的工资与企业内其他员工的工资相比是公平的。工资比较的内部公平性所关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题。工资管理者可以通过岗位评价来达到工资的内部公平性。
b．外部公平性。指企业与行业内其他企业的工资水平相比较，它提供的工资必须是有吸引力的（至少不低于行业的平均工资水平），这才会吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工。工资比较的外部公平性主要集中在对其他企业中从事同样工作的员工所获得的工资水平的考察。企业进行的工资市场调查就是保证工资外部公平性的一个重要工具。
激励性原则
激励性即根据岗位、绩效或能力差别确定薪酬的差别，体现薪酬分配的导向作用。这要求企业薪酬水平要根据薪酬体系的类型，按照标准适当的拉开差距，不能平均化，真正体现按照贡献大小分配的原则。
③竞争性原则
企业的薪酬水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要人才的可获得性等具体条件而定。在一般情况下，企业员工的薪酬水平应该比行业的平均水平高15%，这样既不会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的。
④经济性原则
提高企业的薪酬标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以薪酬制度还要受经济条件的制约。人工成本还与企业所在的行业的性质有关，企业在控制人工成本时要考虑行业属性。
⑤合法性原则
企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。
(2)企业薪酬设计的程序
①确定薪酬策略
薪酬结构策略的制定实际上是薪酬结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。薪酬结构从性质上可以分为三类：
a．高弹性类。其特点是：员工的薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效薪酬与奖金占的比重较大。以绩效为导向的薪酬结构属于这种类型。
b．高稳定类。该类薪酬结构的特点是：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感。采用这类薪酬结构的企业，员工薪酬中基本薪酬所占的比重相当大，而奖金则根据企业整体经营状况，按照个人基本薪酬的一定比例发放，如日本的年功序列薪酬制度。
c．折中类。该类薪酬结构既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构。
②岗位评价与分类
岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证薪酬制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。
③薪酬市场调查
薪酬的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的薪酬水平，即考察该岗位的市场环境。
④薪酬水平的确定
关于薪酬水平的确定，不同的企业有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下两种：
a．将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上。企业的岗位可以分为一般岗位和特殊岗位。企业全部的一般性岗位的薪酬水平（薪酬率）由薪酬调查数据得到；而特殊岗位的薪酬率可以通过将特殊岗位的岗位评价数据代入薪酬曲线的方程得出。
b．根据薪酬曲线确定薪酬水平。此方法的重要特点是，将所有岗位的薪酬水平完全按照薪酬曲线确定，将市场调查的外部信息与岗位评价的内部信息结合了起来，充分考虑了薪酬制度的内部公平性。
⑤薪酬结构的确定
企业薪酬结构的确定，即确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。
a．薪酬构成项目的确定。同一企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目可以有所不同。
b．薪酬构成项目的比例确定。薪酬构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。
⑥薪酬等级的确定
a．薪酬等级类型的选择
不同的企业有不同的岗位，因此薪酬等级也不同。但一般有两种类型：分层式薪酬等级类型和宽带薪酬等级类型。分层式薪酬等级类型在成熟的、等级型企业中常见。宽带薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。
b．薪酬档次的划分
在确定了员工所在岗位对应的薪酬等级后，可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。
c．浮动薪酬的设计
员工的浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。浮动薪酬的设计方法分为确定浮动薪酬总额和确定个人浮动薪酬份额两种。
⑦企业薪酬制度的实施与修正
在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作相应的调整。在确定薪酬调整的比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。
-
F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十凡人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。
F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下主张‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借的是高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。
新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。
公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既痛苦又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢？
请根据本案例，回答以下问题：
(1)该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？
(2)为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施？
(1)该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的基本原则，采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、再改进：
①对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。
②对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。
③建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。
④根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的薪酬和奖励制度。
⑤定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。
⑥注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如员工绩效管理、培训开发等管理子系统的建立和完善。
(2)为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应采取的配套激励措施主要有：
①公司的领导层要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对F公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良性循环。
②强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、事业心、影响力、个人的成长和富有价值的创造等。
③引入适度的竞争机制。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。
④创造公平的工作环境。公平体现在各个方面，如招聘录用、绩效考评、教育培训、劳动报酬、晋升调动等。（任何不公平都会影响员工的情绪和效率，降低激励效果。）
⑤加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神，促进团队成员之间相互合作，调整上下级之间因薪酬差距过大出现的心理不平衡。
⑥设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
⑦在依据充分、公平公正的前提下，进一步强化奖惩制度。
⑧将公司长远发展与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划，促使员工重视职业生涯的自我开发，树立与公司共谋发展，双方共赢的职业观。
-
HS是一家具有60多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在2002年到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的薪酬制度。例如，(1)职能部门采用的是以岗位薪酬为主导的薪酬制度，即在每月发放的薪酬中，岗位薪酬约占80%，绩效薪酬占20%左右；(2)技术部门实行的是组合薪酬制，它由基本薪酬、岗位薪酬和项目奖金三部分组成；(3)车间工人采用的是计件薪酬加奖金的薪酬制度。
随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员以及一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注薪酬制度的改革问题，并考虑在企业推行技能薪酬制度的可能性，试图通过构建技能和能力薪酬体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。[2010年5月二级真题]
请结合本案例，说明企业推行技能薪酬制应当注意哪些问题？
技能薪酬制是一种以员工的技术和能力为基础的薪酬。技能薪酬制与传统的岗位薪酬制不同，它强调根据员工的个人能力提供薪酬。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的薪酬。
以技能为导向的薪酬结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高，而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。
并不是所有的企业都适合实行技能薪酬制，企业在决定制定或实行技能薪酬时，必须考察自身的生产经营情况、管理体制的环境。一般来说，企业还应该考虑企业的文化、企业的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是企业文化这一因素，技能薪酬要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。因此，企业推行技能薪酬制时还应明确以下问题：
(1)明确技能薪酬的前提
①明确对员工的技能要求
实行以技能为基础的薪酬制度，企业必须清楚地表明企业对员工发展的要求，并且给员工更多的发展机会与空间。总体来说，就是要求尽量要少，而机会尽量要多。企业应该让员工了解获得各种技术和能力所需的时间，也就是获得相应的薪酬所需的时间。企业通常是将复杂的技术和能力进行集合、分解，形成各种比较简单的技能来降低要求，增加员工获得薪酬的可能性，从而提高员工学习新技能的积极性。
②制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系
任何薪酬计划都要对员工是否有资格获得相应的薪酬进行考察，技能薪酬制也不例外。由于技能薪酬的支付标准比较抽象，所以更有必要对员工的技能水平进行认真的评估以检验员工是否具有获得某种薪酬的资格。这一过程相当复杂，需要用各种测试方法。各企业要根据自身的实际情况选择适合自己的测试方法。在技能薪酬制度中，对员工的技能水平进行再评估也是十分重要的。定期的再评估能够保证员工不会忘记已经获得的知识与能力，并进一步加深印象。再评估的期限不宜过长或过短，一般一年一次或两次。
③将薪酬计划与培训计划相结合
在实行技能薪酬制时，企业必须给员工学习新技术、新知识的机会，只有这样才能调动员工的积极性。企业的培训计划就是最适合的方式。实践证明，只要将员工的薪酬与其技能相联系，员工参加企业培训的积极性就会大大提高，这是薪酬激励功能的一种表现。所以，企业在实施薪酬计划之前就要制订一个与之相对应的、较为固定的培训计划。
(2)明确技能薪酬的种类
①技术薪酬
技术薪酬是以应用知识为基础的薪酬，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其薪酬，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。据调查，它能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，因为这种企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术与新知识。企业的员工比较欢迎这种薪酬方式，因为它清楚地表达了员工的努力和所得到的报酬之间的联系，为员工的技术增长提供了很大的动力。
②能力薪酬（包括以基础能力为基础的薪酬和以策略能力为基础的薪酬）
能力薪酬主要适用于企业的专家人员和主管，属于“白领”薪酬。这种薪酬给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。比如，员工的认知能力、个人价值、个人形象、工作动力等，甚至于员工的人品、个性都可以成为判断能力高低的标准。
a．基础能力是指履行某个岗位的技能或者胜任某一岗位的工作所应该具有的能力。基础能力薪酬制度的制定过程是：首先对企业或部门中公认的表现最好的员工进行考察，找出最佳表现者与一般表现者，甚至是最差表现者之间的差别。这些差别可以通过一系列的测试、面谈、业务评定等方式获得。然后将这些差别归类，就可以得到衡量能力的大体标准。
b．策略能力是指非常难以得到的、能够影响企业竞争优势的、在本质上有一定策略性的能力。以策略能力为基础的薪酬有以下两个特点：这种制度的设计、制定过程是自上而下的；薪酬的给予对象主要是管理者和专家人员。
只有明确了薪酬的这些前提以及分类，HS公司的管理者才能正确地处理公司出现的内部管理问题，解决薪酬问题。结合公司实际情况对不同类型岗位的薪酬制度进行改革，为车间部门，技术部门的员工制定合理的薪酬制度，以提高他们的满意度进而激发他们工作的积极性、主动性和创造性，为公司创造更大的效益。
-
奇伟医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还设有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。奇伟医院位于一个中等规模都市的中心，有806名支付全职薪酬的雇员。
奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性，采用得分因素法，奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中最低限度的薪水。随着雇员们在工作中不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬经理黄玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。黄玛丽决定对这件事进行调查，看一看是不是医院的薪酬造成了这一问题。理疗师在薪酬等级中属于第8级。奇伟医院对这一级别的薪酬范围是6000～8000元人民币。黄玛丽做了一些考察后发现，奇伟医院的主要竞争对手南利医院支付给它的理疗师的薪水为7500～10000元人民币。很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。针对这一问题，黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10级，以使其对理疗师的薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。而陈保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别第8级中的雇员们。
(1)你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提升到支付级别第10级，会导致士气问题的说法？薪酬管理应遵循哪些原则？
(2)请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决此问题的办法。
(1)我同意陈保罗的观点。奇伟医院长期以来通过工作评价的方式，建立其整体的薪酬体系，以符合内部公平原则，当原先建立的内部公正性原则被打破时，难免会受到其他员工的质疑，破坏公司制度，进而影响员工士气。
薪酬管理应遵循以下原则：
①对外具有竞争力原则。指企业与行业内其他企业的工资水平相比较，它提供的工资必须是有吸引力的（至少不低于行业的平均工资水平）。
②对内具有公平性原则。内部公平性是指企业内部的每一位员工应该认为，自己的工资与企业内其他员工的工资相比是公平的。
③对员工具有激励性原则。激励性是指差别性，即根据岗位、绩效或能力差别确定薪酬的差别，体现薪酬分配的导向作用。
(2)奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率问题主要在于其外部公平性无法满足：一个有效的薪酬管理制度，除了要重视内部公平性外，外部公平性亦不容忽视。当外部公平性无法满足时，其支付的薪酬便不具备外部竞争力，从而导致理疗师流动率偏高，甚至出现招不到人的窘境。
在本案例中，由于医院的薪酬体系很完善，员工的薪酬满意度也很高。如果对其进行大刀阔斧式的改革不仅不利于完善医院薪酬体系的公平性，反而会诱发很多问题。其实，针对该问题，可以采取软性薪酬的办法来解决，如：
①奖金和红利。奖金和红利是薪酬体系中的弹性部分，通过调节这部分的高低可以很好的控制薪酬总额大小。
②福利与津贴。如提供丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等，都是很好的吸引人才的手段。
③长期激励。随着股票市场的发展以及企业管理实践的变化，股票期权等长期激励手段已经成为一种重要的报酬方式，股票期权已经逐渐取得了与基本薪酬、短期绩效奖励薪酬形式一样的重要地位。因此，在薪酬管理中决不能忽视这类报酬。