羽绒服装

（）挺括有型，拥有天然肌理，质地密实，能挡风寒，一般用作冬装，经过恰当的处理，也可适用于其他季节。

A、针织服装

B、羽绒服装

C、丝绸服装

D、皮革服装

海豹服装厂将自产的羽绒服装作为福利发给本厂的职工，该批产品成本共计15万元，按当月同类产品的平均售价计算为20万元，计征增值税的销售额为（）

A、20万元

B、19万元

C、15万元

D、17万元

格兰仕集团从一家生产羽绒服装的乡镇企业成长为全球知名的微波炉生产企业集团，其成长历程令人赞叹。
　　1979年，格兰仕前身广东顺德佳洲羽绒厂成立，十年后产值达百亿元。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其它制品的出口前景不佳，并达成共识，从现行业转移到一个成长性更好的行业。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以"格兰仕"为品牌的微波炉正式诞生。1995年，格兰仕销售量达25万台，市场占有率为25%，在中国市场占据第一位。1996年8月和1997年2月，格兰仕两次价格战实现了在中国市场的垄断地位。
　　格兰仕集团于1998年开始实施新的战略，通过国际化与多元化实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。当年微波炉产销量达450万台，成为全球最大规模化、专业化制造商;豪华电饭煲产销规模达到250万台，成为全球最大的制造商。
　　1999年1月，格兰仕结束最后一个轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团。2000年，格兰仕微波炉生产能力达到1200万台，全球第一，电饭煲生产规模扩至800万台，正式进入电风扇市场，计划在两年内达到2000万台。2000年9月23日格兰仕集团宣布投资20亿元进入空调制造业，这是格兰仕集团一次重大的战略决策。
　　问题：
　　1.一般而言多元化的动因和国际化的目的各是什么
　

格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年,格兰仕最高决策层普遍认为,羽绒服装及其他制品的出口前景不佳,并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查,确定微波炉为主导产品(当时,国内微波炉市场刚开始发育,生产企业只有4家,其市场几乎被外国产品垄断)。1993年,格兰仕试产微波炉1万台,开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今,格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年,格兰仕先后5次大幅度降价,每次降价幅度均在20%以上,每次都使市场占有率总体提高10%以上。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析,100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模,格兰仕在1996年就达到了这个规模,其后,每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模,到2000年底,格兰仕微波炉生产规模达到1200万台,是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。要求:(1)分析格兰仕采用的是什么竞争战略。(2)试简要说明该战略的优势和风险。

格兰仕的前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年,格兰仕最高决策层普遍认为,羽绒服装及其他制品的出口前景不佳。并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查,确定微波炉为主导产品(当时,国内微波炉市场刚开始发育,生产企业只有4家,其市场几乎被外国产品垄断)。
1993年,格兰仕试产微波炉1万台,开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今,格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第一位,且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%),达到60%以上,1998年5月市场占有率达到73.5%。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年,格兰仕先后5次大幅度降价,每次降价幅度均在20%以上,每次都使市场占有率总体提高10%以上。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析,100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模,格兰仕在1996年就达到了这个规模,其后,每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模,到2000年底,格兰仕微波炉生产规模达到1200万台,是全球第二位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。试简要说明该战略的优势和风险。

格兰仕的前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年,格兰仕最高决策层普遍认为,羽绒服装及其他制品的出口前景不佳。并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查,确定微波炉为主导产品(当时,国内微波炉市场刚开始发育,生产企业只有4家,其市场几乎被外国产品垄断)。
1993年,格兰仕试产微波炉1万台,开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今,格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第一位,且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%),达到60%以上,1998年5月市场占有率达到73.5%。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年,格兰仕先后5次大幅度降价,每次降价幅度均在20%以上,每次都使市场占有率总体提高10%以上。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析,100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模,格兰仕在1996年就达到了这个规模,其后,每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模,到2000年底,格兰仕微波炉生产规模达到1200万台,是全球第二位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。分析格兰仕采用的是什么竞争战略。

格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，确定微波炉为主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。

格兰仕很早就树立了自己的管理标杆，那就是丰田。最早在做轻纺产品时就和日本有接触，对日本的制造业比较认同，管理理念也很认同。而丰田从成本的角度到精细化方面都是做得最好的。大约从2002年起开始大规模地学习丰田。因为当时的环境发生了变化，格兰仕要做世界级企业，应对全球化竞争。格兰仕看了这方面的理论介绍，也请丰田的培训师到格兰仕生产线上去看。本来格兰仕觉得做得还可以，但培训师指出了许多不足，拍成了DV，跟所谓标准化的生产线进行对比，格兰仕发现差距确实很大。

要求：

（1）分析格兰仕采用的是什么竞争战略；

（2）试简要说明该战略的优势和风险；

（3）分析格兰仕选择的基准类型是什么？

格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利益市场获得微薄赢利，但同样的技术来源且连年亏损的对手又怎么能够搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做的目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。?、逐一简述竞争战略的基本类型及其内涵。并指出格兰仕集团在微波炉市场上采取的是哪种竞争战略；?、简述格兰仕集团在微波炉市场上采取的竞争战略类型适用的条件。

格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利益市场获得微薄赢利，但同样的技术来源且连年亏损的对手又怎么能够搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做的目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。要求：1.逐一简述竞争战略的基本类型及其内涵。并指出格兰仕集团在微波炉市场上采取的是哪种竞争战略；2.简述格兰仕集团在微波炉市场上采取的竞争战略类型适用的条件。