国际空运

A白色

B朱红色

C浅紫色

D红色

A合同物流（一体化物流）

B功能性物流

C国际物流

D国际空运

国际航空运输组织主要包括（）

A、国际航空组织

B、国际空运组织

C、国际航空货运协会

D、国际民用航空组织

E、国际航空运输协会

风光邮资明信片每套分A、B两组，其中A组为（）。

A、国内邮资面值

B、国际邮资面值

C、国际航空邮资面值

D、国际空运水陆路邮资面值

A国内邮资面值

B国际邮资面值

C国际航空邮资面值

D国际空运水陆路邮资面值

集装与国际物流的配合性中最重要因素是（）。

A、与国际海运集装箱接轨

B、与国际铁路集装箱接轨

C、与国际空运集装箱接轨

D、与国际管道运输接轨

境内企业对外支付等值5万美元以上的国际空运项下运费及相关费用，银行需审核以下（）凭证。

A、合同和运输发票

B、运输发票或运输单据或运输清单

C、税务备案证明

D、完税证明

境内机构在支付以下款项时，不需要提供税务证明的是（）。

A、国际空运、网络交易

B、陆运运费、工程款

C、赔偿款、进出口贸易佣金

D、保险费、发生在境外的远洋渔业修理费

国际空运水陆路总包是指利用国际航班剩余运力运输，低于航空总包优先性发运，内装（）的总包。

A.水陆路函件

B.水陆路包裹

C.非优先函件

D.非保价函件

随着世界运输业的不断发展，（）将成为世界运输业中的主力军，即世界运输业将由多式联运进入综合物流时代。

A、现代信息技术

B、多式联运

C、全物流管理

D、国际空运

国际空运货物运价分为五类，分别用代号SCR、CCR、GCR、M，ULD表示，请将以下运价类型按上述代码正确排序：（） ①特种货物运价 ②起码运费运价 ③普通货物运价 ④等级货物运价 ⑤成组货物运价

A、54213

B、14325

C、12345

D、42513

对境外机构支付等值5万美元以下（含5万美元），对境外个人支付等值5千美元以下（含5千美元）国际空运和陆运项下运费及相关费用时，可持（）直接到外汇指定银行办理购付汇手续；

A、合同

B、协议

C、发票

D、支付通知书

对境外机构支付等值（）以下（含），对境外个人支付等值5千美元以下（含）国际空运和陆运项下运费及相关费用时，可持合同（协议）或发票（支付通知书）直接到外汇指定银行办理购付汇手续；超过上述限额的，需持空运或陆运单清单（传真件）、发票（支付通知书）直接到外汇指定银行办理购付汇手续。

以下关于接收国际空运水陆路总包的表述正确的有（）。

A.接收空运水陆路总包，应根据CN41路单和CN36袋牌进行查核

B.接收空运水陆路总包，应根据CN38路单和CN36袋牌进行查核

C.接收空运水陆路总包，国内转发时应交水陆路运输

D.接收空运水陆路总包，国内转发时应交航空运输

读下列材料，结合下图回答问题。

  材料：当地时间2010年4月14日，某国埃亚菲亚德拉冰盖冰川的火山再度爆发，火山灰云随着气流扩散到欧洲北部，欧洲许多国家航班停飞，连美国的跨大西洋航班也为了安全考虑暂停。据国际空运协会估计，停飞令业界每日损失2.5亿美元。

（1）材料中的某国A是___\_。从图上看，该国火山喷发频繁的主要原因是：位于________洋中部  海岭的火山地震带上。

（2）上图所示区域，为了加强联系，建立了一个区域性国际组织，它叫_____；从经济发展水平来  看，该区域多为_____国家。

（3）本区旅游资源丰富。李朋同学准备暑假随爸爸游览冰雪皑皑的阿尔卑斯山峰、乘船欣赏陡峻幽深的  峡湾风光，他们应分别到B、C、D三地中的___\_地和________地。

（4）试从地形因素分析本区海洋性气候特征显著的原因______________  ______________。

1999年开始，TNT物流公司成为惠普的第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。 现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员工相比，TNT的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。 惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责的。1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。 TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大部分。位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。目前在其他许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。通常这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。 TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%，Expeditors公司承担亚洲地区的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司（K&N）在欧洲空运中发挥作用。 在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7~8天，供应商为了赶上配送时间，通常要加夜班。如今，TNT保证在美国境内的运送时间是1～4天，国外的运送时间是4天，99%的产品运送都能按时送达。如果中间出了岔子，惠普将和TNT一起来解决，保证零部件按时送达。 TNT的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供应商的桥梁。TNT从惠普手中拿到订单后，联系供应商，确保零部件能及时送到惠普的工厂，中间具体的运输过程就是承运商的事了。每周，TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也是从未有过的。仅仅是在与惠普合作的头6个月，TNT就通过减少加急运输，为惠普节省了250万美元。另外，TNT还通过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下了400万美元。同时，TNT还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在半年内省下了50万美元。过去，惠普要租赁大量飞机保证及时运输，但现在TNT只在为了保证生产线继续运转的紧急情况下才使用空运，其余情况下都通过公路运输。对于惠普来说，采用第三方物流有什么好处？

1999年开始，TNT物流公司成为惠普的第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。 现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员工相比，TNT的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。 惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责的。1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。 TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大部分。位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。目前在其他许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。通常这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。 TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%，Expeditors公司承担亚洲地区的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司（K&N）在欧洲空运中发挥作用。 在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7~8天，供应商为了赶上配送时间，通常要加夜班。如今，TNT保证在美国境内的运送时间是1～4天，国外的运送时间是4天，99%的产品运送都能按时送达。如果中间出了岔子，惠普将和TNT一起来解决，保证零部件按时送达。 TNT的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供应商的桥梁。TNT从惠普手中拿到订单后，联系供应商，确保零部件能及时送到惠普的工厂，中间具体的运输过程就是承运商的事了。每周，TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也是从未有过的。仅仅是在与惠普合作的头6个月，TNT就通过减少加急运输，为惠普节省了250万美元。另外，TNT还通过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下了400万美元。同时，TNT还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在半年内省下了50万美元。过去，惠普要租赁大量飞机保证及时运输，但现在TNT只在为了保证生产线继续运转的紧急情况下才使用空运，其余情况下都通过公路运输。企业一定要选择第三方物流吗？有什么参考因素？

协同：企业合作的起点——TNT物流赢得惠普合同的秘密

众所周知，供应链管理是一项全球性的业务，但即使是在惠普这样一个业务运营和供应商遍布全球的大公司里，它的一切革新也只能从某一地开始。今天，在惠普Unix服务器总装厂里，惠普公司正在对其供应链管理方式进行革新。

1999年开始，TNT物流公司成为惠普的实地第三方物流(3PL)管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地的供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。

惠普在罗斯韦尔的物流经理唐·里德尔说：“现在TNT做的所有工作，过去都是我们自己做的。与使用惠普自己的员工相比，TNT的开支要节省40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。”

罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责的。1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。埃尔韦说：“我们的确需要与客户协同合作，如果没有良好的关系，合同最终就会作废。”

TNT物流公司的合同将在2004年夏季到期。TNT目前管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大部分，位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。目前在其他许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。通常来说，这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要2—3个小时。节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。

TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%，Expeditors公司承担亚洲地区的空运，并是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司(K&N)在欧洲空运中发挥作用。

在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7—8天，供应商为了赶上配送时间，通常要加夜班。如今，TNT保证在美国境内的运送时间是1—4天，国外的运送时间是4天，99%的产品运送都能按时送达。如果中间出了岔子，惠普将和TNT一起来解决，保证零部件按时送达。

TNT的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供应商的桥梁。TNT从惠普手中拿到订单后，联系供应商，确保零部件能及时送到惠普的工厂，中间具体的运输过程就是承运商的事了。每周，TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也是从未有过的。仅仅是在与惠普合作的头6个月，TNT就通过减少加急运输，为惠普节省了250万美元。另外，TNT还通过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下了400万美元。同时，TNT还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在半年内省下了50万美元。过去，惠普要租赁大量飞机保证及时运输，但现在，TNT只是在为了保证生产线继续运转的紧急情况下，才使用空运，其余情况下都通过公路运输。

惠普自身也在进行着变革，公司原来的物流经理都离开了原有岗位。惠普与康柏合并之后，新公司使用的3PL供应商有30多家，遍布全球。新公司希望在近期把这一数目减至15家。合并后，公司对所有的3PL公司都进行合同评估，公司内部对于运营的集中化程度分歧很大。埃尔韦说：“过去惠普都是对每一地的物流单独管理，但现在人们对于本地化还是集中化持有不同的意见。对于TNT来说，我们必须让当地工厂经理和总部的决策者双方都满意。”过去惠普是反对外包的。而在康柏，外包是企业文化的一部分。埃尔韦说：“在合并过程中，我们必须加倍小心，因为我们通常是和那些在惠普有着二三十年工龄的老员工打交道。”

现在惠普康柏已合二为一了，双方的物流业务正慢慢融合。如果康柏在物流方面占上风的话，那么对3PL来说，将会有更多的外包机会，而且业务会越来越集中到少数企业中。

TNT物流公司还替康柏管理着5个卫星枢纽，这和惠普在罗斯韦尔的情况大不相同。这5个仓库的库存由供应商管理，TNT并不掌控库存；而在罗斯韦尔，惠普掌握着所有的库存。

唐·里德尔已在惠普干了20年，主要负责工厂的管理、运输和接货。20年中，他先后与6家3PL公司打过交道，他说：“之所以最后选定TNT，并不是因为价格，而是因为TNT的作风。”里德尔和埃尔韦每周碰一次头，讨论工厂的生产、员工需求和业绩情况。由于经济下滑、高科技企业受挫，里德尔必须紧缩开支。由于惠普邻近罗斯韦尔的一个80万平方英尺的仓库关闭，一些生产线转移到罗斯韦尔，因而产量实际比3年前增加了20%，但开支的增幅只有6%。

TNT物流公司和惠普之间签订了一个颇具激励性的合同，TNT必须在不提价的前提下，达到一系列指标。2005年，TNT成功地把成本减少了12%，其中的4%作为奖励给予TNT的员工。成本得以缩减，很大程度上得益于TNT在200多名员工中进行的交叉培训。埃尔韦说：“尽管现在有了许多新型信息工具使效率提高、库存成本减少，但与20年前相比，运输没有什么变化，仍然是越快越好。”

结合案例，请回答以下问题：