1980年,创业时的H公司,只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产,整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。1996年,H集团开始了事业部形式的体制改革试点。一年后,改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应。空调事业部总经理张先生说,以前的冷气机公司只管生产,实行事业部制后,它成为一个以市场为导向,集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H集团副总裁陈先生描述道,实行事业部制以前,总裁一天到晚忙得焦头烂额,原材料没有了,找总裁;产品有次品,找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。创业时的H公司所采取的组织设计类型是()。

A.行政层级式

B.职能制

C.矩阵组织形式

D.无边界组织形式

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• 下列属于产品事业部结构的优点有（　　）。
  A.生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合B.易于出售或关闭经营不善的事业部C.降低了企业总部的控制跨度D.各个事业部都可以集中精力在其自身的区域

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  A.能够通过资本回报率等方法对事业部进行绩效考核

  B.集权化的决策机制放慢了反应速度

  C.职权分派到事业部，并在事业部内部进行再次分派

  D.为各事业部分配企业的管理成本比较困难

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• 关于事业部制组织结构,以下说法中正确的是()
  A.总公司以各事业部为单位制定利润预算
  B.各个事业部必须保证对总公司下达的利润指标的实现
  C.企业按照产品类别、地区类别或者顾客类别设置生产经营事业部
  D.各个事业部在重大问题上独立决策,各个事业部独立经营、独立核算、自负盈亏,是一个利润中心

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• 共用题干20世纪20年代事业部制结构由美国通用汽车公司首创后，在50年代后得到迅速推广。事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权结构。如某跨国家电企业将其生产经营分为冰箱事业部制、彩电事业部制、洗衣机事业部制等等，每个事业部实行分权管理。 此跨国家电企业采取事业部制的优点有()。A:管理工作容易B:提高决策质量C:容易激发员工积极性D:有利于加强职能部门的合作

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• 下列关于事业部制组织架构的缺点的表述中不正确的有（）。

  
  A.对事业部领导人的综合素质、专业知识、经营能力和管理能力都有很高的要求B.各事业部所管辖的机构众多，管理幅度偏大，且管理成本过于集中在总行层面C.各事业部之间竞争激烈，如果产生利益冲突，协调比较容易D.事业部的运作始终以实现利润目标为核心，这对整个银行获得稳定、持续的利润来源非常有利E.若最高管理层对事业部授权不当或事业部的运作失效，则会对全行经营目标的实现产生严重影响

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