1980年,创业时的H公司,只生产风扇,需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产,整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。1996年H集团开始了事业部形式的体制改革试点,一年后,改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应。空调事业部总经理张先生说,以前的冷气机公司只管生产,实行事业部制后,它成为一个以市场为导向,集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。H集团副总裁陈先生描述道,实行事业部制以前,总裁一天到晚忙得焦头烂额,原材料没有了,找总裁;产品有次品,找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的,并取得成功,是因为()。

A.当时的环境是简单/动态的

B.公司当时是中小型企业

C.公司产品品种比较单一

D.管理权力高度集中,便于公司最高层对整个企业实施严格的控制

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• 下列有关在业务经营上实行事业部模式的说法，错误的是（　）。

  A.在总部设立首席风险官和专职的风险管理部门，负责银行全面风险管理工作

  B.在各事业部设立风险官和风险管理团队，负责事业部范围内的风险管理工作

  C.各事业部的风险官对总部首席风险官单线报告

  D.各事业部的风险官和风险管理团队接受首席风险官的垂直管理

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• 目前，常见的事业部组织结构有产品事业部和（）两类

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  B、服务事业部

  C、区域事业部

  D、管理事业部

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• 下列关于事业部制组织架构的缺点的表述中不正确的有（　）。

  A.对事业部领导人的综合素质、专业知识、经营能力和管理能力都有很高的要求

  B.各事业部所管辖的机构众多，管理幅度偏大，且管理成本过于集中在总行层面

  C.事业部的运作始终以实现利润目标为核心，这对整个银行获得稳定、持续的利润来源非常有利

  D.各事业部之间竞争激烈，如果产生利益冲突，协调比较容易

  E.若最高管理层对事业部授权不当或事业部的运作失效，则会对全行经营目标的实现产生严重影响

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• 案例1：被架空的总经理 某电器厂有五个事业部，分别生产和销售洗衣机、冰箱、冷柜、空调、微波炉，各事业部积极性很高，却出现了一些新的问题：第一，五个事业部各作各的广告，各搞各的公关，浪费了资源，造成内耗；第二，信息不能共享；第三，售后服务不能统一调配力量；第四，各自封闭操作，总经理很难获得五个事业部的信息，有被架空的危险。有关部门提出了四个解决方案，请你选择一个最好的方案（）

  A、成立销售公司，统一组织销售，各事业部把产品卖给销售公司，不再负责销售

  B、每月召开一次事业部经理的协调会，解决矛盾交流信息

  C、组建销售中心，负责各事业部产品销售、公关、广告、服务活动的协调和监督，而销售的权利和责任仍在事业部。

  D、由市场部派出巡视员到各地事业部调解矛盾，进行协调

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• 关于事业部制的特点，说法正确的是（）

  A、公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题

  B、各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展

  C、事业部内部的供、产、销之间不容易协调

  D、公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费

  E、事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作

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