国有大型企业集团公司（以下简称A公司）为加强内部控制建设，专门成立评价工作组，具体承担内部控制评价工作的组织。评价工作组成员由公司内部相关机构熟悉情况、参与日常监控的负责人及业务骨干组成。评价工作组对集团公司所属B、C、D、E子公司内部控制的有效性进行全面评价。检查评价中发现以下问题：

（1）B公司对外投资决策失控。经查，该项投资发生于2017年6月份，当时B公司董事长王某未经充分调查就和自称是境外甲金融投资公司（以下简称甲公司）总经理的严某约定，由B公司向甲公司投入5000万元用于投资，期限1年，收益率15%。考虑到这项投资能给本公司带来巨额回报，为避免错失良机，王某指令财会部先将5000万元资金汇往甲公司，之后再向董事会补办报批手续、补签投资协议。财会部汇出资金后向对方核实是否收到汇款时却始终找不到严某。后经查实，甲公司乃皮包公司。

（2）C公司对外担保管理不严。2017年3月，C公司为乙公司提供2000万元贷款担保，公司风险管理部何某根据总经理指示办理此事。由于何某对担保业务不熟悉，C公司也没有相应的管理制度，因此，何某仅凭感觉认为乙公司董事长是本公司总经理的亲属，不会出问题，于是办理了担保手续。此后，乙公司破产，C公司承担连带担保责任。

（3）D公司工程项目管理混乱。2015年5月，D公司开工建设办公大楼，2017年6月份完工。工程预算总投资6000万元，决算金额为6200万元。据查，该工程由公司有关人员进行可行性研究，经D公司董事会审批同意并授权由工会主席张某具体负责工程项目的实施和对工程价款支付的审批。随后，张某将工程交由某个体施工队承建。在工程即将完工时，施工队负责人向张某提出，建议增建一层办公楼。张某认为这一建议可取，指示有关人员提出工程项目变更申请，经其签字批准后实施。在工程完工后，由有关人员办理了竣工验收手续，由财务部门将交付使用资产登记入账。办公大楼交付使用后，发现多项工程设施存在严重质量问题。

（4）E公司重大设备采购控制不严。2015年5月，E公司决定从国外引进两台具有世界领先水平的生产设备。经某客户推荐和联系，未进行实地考察和技术测试就与国外丙公司签订购货合同。双方代表经过谈判，并经各自公司授权批准，签订了采购合同。6月15日，E公司按照合同约定一次性支付了设备款。8月初，两台设备运抵E公司投入生产。但在生产过程中。这两台设备多次出现故障。后经专家鉴定，这两台设备系国外淘汰多年的旧机器，丙公司仅仅更换了一些零部件、重新喷漆就将其出售给了E公司，其实际价值不及售价的五分之一。

内部控制评价机构在评价工作结束后，向A公司董事会、监事会和经理层通报了内部控制评价情况。针对所属全资子公司在内部控制方面存在的问题，A公司召开专门会议进行研究。在讨论过程中，有关人员发言要点如下：

A公司董事长王某：这几个公司内部控制薄弱给企业造成重大损失，总结经验，集团公司和各子公司要切实建立健全内部控制，无论花多大代价都要搞好内部控制。

A公司总会计师唐某：第一，在集团公司财会部内部增设审计部，专门负责对内部控制执行情况进行监督。审计部接受财会部领导。第二，严格审批权限，所有财务收支，无论是工程支出还是日常零星开支，都由各子公司董事长审批。第三，对所有内控缺陷的整改方案应及时向集团总经理报告。

A公司财会部经理方某：第一，建议加强对工程项目的预算管理，实行刚性预算，超预算的工程支出一律不予批准；第二，落实固定资产采购责任制，建议由各子公司技术部全权负责办理采购事宜，并建立严格的责任追究机制。

从内部控制角度，分析、判断A公司董事长、总会计师、财会部经理在会议发言中的观点有哪些不当之处？简要说明理由。

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