爱立信如何面对亏损近来，关于爱立信不再生产手机的报道频见各类媒体，爱立信为何亏损、亏损多少、打算怎么办等问题成了热门话题。正值我国国有企业整体扭亏、国企改革热火朝天之时，看看人家是如何应对亏损的，或许对那些还未扭亏或扭亏基础还不牢固的企业有所启发。爱立信公司2001年1月26日宣布退出手机生产。根据《华尔街日报》的分析，爱立信公司之所以选择退出，原因有飞利浦芯片厂火灾造成的损失、市场营销不力和产品设计等方面的问题。其中，在飞利浦芯片厂火灾之后，没有迅速作出反应，是爱立信落人之后的主要原因。以退为进，才是英雄目前手机生产已经进入了“模块化时代”，具备了转包的技术条件。“我们把资金、资源放在爱立信自己最擅长的方面，如研发、设计等。在手机的一个价值链：研发—设计—生产—供应—营销—销售—售后服务等7个环节中，我们把生产、供应两个环节外包给了有专长的公司”。爱立信(中国)公司解释说：“我们把含金量最小的一部分，比如生产环节，外包出去，含金量最大的研发由我们控制在做。爱立信每年把销售额的15％(而不是利润的)投入研发，以保持技术的领先。”由自己运营生产厂，成本过高，而交由社会生产商则经济得多。爱立信整机外包就是为了降低成本，“因为规模产生效益，按照爱立信的标准来做，与爱立信自己集成，质量是一模一样的。爱立信没有必要投入很多人力物力在生产环节”。爱立信消费产品部总裁认为：“与Flextronics公司的战略伙伴合作的形成，将有助于我们的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性，有利于继续保持在手机领域的领先地位。”爱立信整机外包不是被迫的。爱立信公司做此战略调整的主要原因是其手机生产一直经营不善，2000年全年亏损金额高达164亿瑞典克朗。但是，爱立信公司所经营的电话交换系统业务却带来了丰厚的利润。2001年，全公司的税前利润额达到了287亿瑞典克朗(约合33．6亿美元)，比1999年激增近75个百分点。因此爱立信从手机生产上脱身，把解放出来的资源用于加强手机产品的研发、设计、营销、销售和售后服务等优势环节，做价值链上自己最强大的部分，使爱立信的产品和售后服务更加完美，争取在将来的竞争中抢占有利位置。如此看来，爱立信这次让出手机生产，其实并没有让出手机市场。相反，还将有助于爱立信的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性，这将为爱立信长期获利打下坚实的基础。有所不为，才有所为时下，不少企业特别是一些国有企业，在“有为”上确实充满热情，但在“不为”上却缺少勇气。究其原因有二：一是老观念在作怪，“大而全”、“小而全”，万事不求人，没有看到全球经济发展的大趋势；二是没有自己的核心竞争力，没有杀手锏，当然什么都不愿(敢)放弃。看看爱立信应对亏损的案例，有很多方面值得那些刚刚扭亏或正在扭亏的企业学习。策略性外包是国际大趋势所谓“外包”，是指将产品的部分零件或整个产品交给其他供应商或生产商加工，而自己只负责研发与销售。外包这种经营方式很常见，在经营上也非常科学。电脑、手机等很多行业都在做，爱立信一直在做外包，把机壳、电池等外包给不同的供应商。而这次不只是零件，而是手机的整机外包。国际著名的手机厂商，为了将产业供应链的每一个环节都发挥最大效能，同时降低成本，纷纷将自己的一部分手机生产业务外包给亚洲的厂商，爱立信、摩托罗拉、西门子及阿尔卡特等此前都有外包，只有诺基亚没有外包项目。当爱立信手机出现连续巨额亏损后，它所经营的电话交换系统业务却带来了丰厚的利润。此时选择将生产外包(相当于原来自己做家务，现在请小时工做)，把精力、资金集中到更有可能成功的领域是明智的。估计从2002年起，爱立信每年将节省约20亿美元开支。通过本案例的分析，要求：
谈谈对爱立信扭亏措施的理解。
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A．沉没成本
B．联合成本
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在相关范围内，产量增加或减少一个单位的差量成本与()一致。
A．沉没成本
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