设计组
项目实施过程中发生如下事件：
事件1:B公司的项目经理对该设备工程实施过程中的主要接口作了如下识别：
①设备基础及预埋件与设备本体之间的实体接口；②土建设计内容与机电设计内容之间的配合接口。
C设计单位将设计任务分解到土建设计组和机电设计组，并任命了设计总体负责人。经设计总体负责人协调，土建施工图中应包括实体接口的相关内容。
事件2：在施工图设计过程中，F设备承包商将设备规格变更报告经G设备监理单位交B项目管理公司，B项目管理公司转给C设计单位。设计总体负责人随即将报告转交给机电设计组要求落实。
为加快工程进度，D土建施工单位直接从土建设计组取得施工图后即开始施工，E监理单位对此提出异议。在得知D的做法是得到了A公司领导的书面认可后，未再坚持，事后E和D均未向B报告此事。
G单位总监理工程师在巡视检查过程中发现，现场已完工的设备基础尺寸与已进场设备尺寸不符，机电设备将无法安装。G单位总监理工程师当即下令D停工整改。
问题：
画图说明A、B、C、D、E、F、G单位之间的管理关系。
D土建施工单位、E土建监理单位、F设备承包商及G设备监理单位签订了相应的合
同。相关合同约定：A授权B全权负责项目管理；设备基础及预埋件由D单位按照施
工图实施，由E单位监理；主要设备的供应和机电设备的安装调试由F承包商实施，
由G单位监理。
项目实施过程中发生如下事件：
事件1：B公司的项目经理对该设备工程实施过程中的主要接口作了如下识别：
①设备基础及预埋件与设备本体之间的实体接口；②土建设计内容与机电设计内容之
间的配合接口。
C设计单位将设计任务分解到土建设计组和机电设计组，并任命了设计总体负责
人。经设计总体负责人协调，土建施工图中应包括实体接口的相关内容。
事件2：在施工图设计过程中，F设备承包商将设备规格变更报告经G设备监理
单位交B项目管理公司，B项目管理公司转给C设计单位。设计总体负责人随即将报
告转交给机电设计组要求落实。
为加快工程进度，D土建施工单位直接从土建设计组取得施工图后即开始施工，
E监理单位对此提出异议。在得知D的做法是得到了A公司领导的书面认可后，未
再坚持，事后E和D均未向B报告此事。
G单位总监理工程师在巡视检查过程中发现，现场已完工的设备基础尺寸与已进
场设备尺寸不符，机电设备将无法安装。G单位总监理工程师当即下令D停工整改。
问题：
2．针对事件1中B公司项目经理识别的两个接口，分别指出最适宜的协调人员。
项目实施过程中发生如下事件：
事件1:B公司的项目经理对该设备工程实施过程中的主要接口作了如下识别：
①设备基础及预埋件与设备本体之间的实体接口；②土建设计内容与机电设计内容之间的配合接口。
C设计单位将设计任务分解到土建设计组和机电设计组，并任命了设计总体负责人。经设计总体负责人协调，土建施工图中应包括实体接口的相关内容。
事件2：在施工图设计过程中，F设备承包商将设备规格变更报告经G设备监理单位交B项目管理公司，B项目管理公司转给C设计单位。设计总体负责人随即将报告转交给机电设计组要求落实。
为加快工程进度，D土建施工单位直接从土建设计组取得施工图后即开始施工，E监理单位对此提出异议。在得知D的做法是得到了A公司领导的书面认可后，未再坚持，事后E和D均未向B报告此事。
G单位总监理工程师在巡视检查过程中发现，现场已完工的设备基础尺寸与已进场设备尺寸不符，机电设备将无法安装。G单位总监理工程师当即下令D停工整改。
问题：
分析事件2中已完工的设备基础尺寸与进场设备尺寸不符的原因，并指出有关责任方的过错。
D土建施工单位、E土建监理单位、F设备承包商及G设备监理单位签订了相应的合
同。相关合同约定：A授权B全权负责项目管理；设备基础及预埋件由D单位按照施
工图实施，由E单位监理；主要设备的供应和机电设备的安装调试由F承包商实施，
由G单位监理。
项目实施过程中发生如下事件：
事件1：B公司的项目经理对该设备工程实施过程中的主要接口作了如下识别：
①设备基础及预埋件与设备本体之间的实体接口；②土建设计内容与机电设计内容之
间的配合接口。
C设计单位将设计任务分解到土建设计组和机电设计组，并任命了设计总体负责
人。经设计总体负责人协调，土建施工图中应包括实体接口的相关内容。
事件2：在施工图设计过程中，F设备承包商将设备规格变更报告经G设备监理
单位交B项目管理公司，B项目管理公司转给C设计单位。设计总体负责人随即将报
告转交给机电设计组要求落实。
为加快工程进度，D土建施工单位直接从土建设计组取得施工图后即开始施工，
E监理单位对此提出异议。在得知D的做法是得到了A公司领导的书面认可后，未
再坚持，事后E和D均未向B报告此事。
G单位总监理工程师在巡视检查过程中发现，现场已完工的设备基础尺寸与已进
场设备尺寸不符，机电设备将无法安装。G单位总监理工程师当即下令D停工整改。
问题：3．分析事件2中已完工的设备基础尺寸与进场设备尺寸不符的原因，并指出有关
责任方的过错。
下达任务的时间和方法是什么？ 满足以下三个条件中的任意一个，即可下达任务书： （1）企业已签订了项目《合同》。 （2）《立项建议书》已通过了评审。 （3）作为特殊情况，软件组织的上级下达了某个项目的指令性软件开发计划。例如，有跨组织、跨部门的某个大系统项目，软件的需求由它的系统总体设计组分配。
A．是不受客观存在的制约的，是可遇不可求的
B．来源于善于思辨，富于创造的头脑
C．是发挥能动性，对中国文化的能动反映
D．说明设计师善于捕捉稍纵即逝的意识
A:是不受客观存在的制约的，是可遇不可求的
B:来源于善于思辨，富于创造的头脑
C:是发挥能动性，对中国文化的能动反映
D:说明设计师善于捕捉稍纵即逝的意识
A.是不受客观存在的制约的，是可遇不可求的
B.来源于善于思辨，富于创造的头脑
C.是发挥能动性，对中国文化的能动反映
D.说明设计师善于捕捉稍纵即逝的意识
福娃设计组的韩美林说：“我要设计出一种形象，表现出源远流长的中国文化，表达出中国人民的热情，在这个千载难逢的机会里，我要让福娃的每一个细胞里都揉进‘中国’这两个字”。
从哲学上看，设计师的灵感和创意：
A．是不受客观存在的制约的，是可遇不可求的
B．来源于善于思辨，富于创造的头脑
C．是发挥能动性，对中国文化的能动反映
D．说明设计师善于捕捉稍纵即逝的意识
B:响尾蛇鳞环叠合在一起，振动起来就像响板――这是一种罪恶的音乐，因为它常常是发出攻击。
C:经过激烈的争论和广泛的公众参与之后，中山歧江公园设计组提出了以产业旧址的再利用为主旨的设计方案的实施。
D:美术家和掐丝工人的合作，使景泰蓝器物推陈出新，博得多方面人士的爱好。
您需要设计组策略（GPO）设置支持使用文件加密系统（EFS）。你的解决方案必须符合企业和安全的要求。您应该执行哪2个操作？（）
A、设计一个数据恢复代理和发布一个EFS证书给数据恢复代理。导出私钥然后限制对导出的私钥的访问
B、在全部的客户计算机上使本地管理员成为数据恢复代理
C、从默认的域策略（GPO）中移除默认的数据恢复代理。然后，用一个新的数据恢复代理代替
D、删除默认的域策略（GPO）。配置新的GPO链接到域中，而无须指定数据恢复代理
B:与其他节日一样，今年五一期间，各大商场，无论家电还是服装，减价促销的标牌随处可见，三折、四折甚至五折，这让许多消费者怦然心动。
C:中国网民在“就业”、“增长”、“代表”等词前加上“被”字，既表达出没有话语权的弱势一方的无奈，也表现出中国人性格中具有冷幽默的一面。
D:经过激烈的争论和广泛的公众参与之后，终于使中山歧江公园设计组提出了以产业旧址历史地段的再利用为主旨的设计方案。
B:某些地区农民工住宿条件极其恶劣，几十个人睡在阴湿的地上，盖的除个别有大衣可充当被子外，大多数挤在一起和衣而卧。
C:几十年来，吴良镛上下求索，学以致用，践行“让人们诗意般、画意般地栖息在大地上”的人生理想，营建了一批融合传统文化和现代艺术的建筑。
D:金砖银行管理层目前正在各成员国的大力支持下，围绕银行的启动运营开展工作，包括制定业务政策、开展项目准备、设计组织构架等。
B:美国在捷克部署导弹防御雷达设备的计划遭遇挫折，原因是计划部署雷达的基地附近一个村庄的居民通过“公决”的形式否决了这一会给身体健康带来危害的议案。
C:生产景泰蓝的北京工艺美术厂以背负4000多万元债务、资不抵债等四项“罪名”被法院裁定破产。据悉，导致这家老字号企业破产的主要原因是由人才断档引起的。
D:在许多人的心目中，科学与艺术是很不相干的，他们认为，科学追求的是严，艺术追求的是美，一个是灵感的发挥，一个是理性的演绎，二者南辕北辙，没有共通之点。
【事件】
事件1：拟投标监理单位选择监理机构组织形式时，考虑既有利于解决复杂问题，又能尽量减少推诿扯皮和协调工作量。
事件2：拟投标监理单位配备的监理人员专业有水利工程专业、房屋建筑专业、地质专业、金属结构及电气设备专业。
事件3：拟投标监理单位将监理人员分成了勘察设计组和施工组。勘察设计组配备了监理人员5人，其中高级工程师1人，助理工程师4人。施工组配备了27人，其中高级工程师15人，中级工程师5人，助理工程师7人。
事件4：该项目投资36亿元，工期36个月。拟任总监理工程师认为，人员数量可参照投资36亿元、工期36个月的某一河道疏浚项目配备。
【问题】
1.针对事件1，你认为何种监理组织机构比较合理？并请根据背景材料画出该监理组织机构图。
2.针对事件2，你认为是否还需要增加专业人员配备？请写出还需配备的人员专业。
3.针对事件3，你认为监理单位人员配备是否合理？并解释原因。
4.针对事件4，你认为总监理工程师的说法是否合理？为什么？影响监理人员数量配置的因素有哪些？
阅读下列案例材料，然后回答问题。儿童饮食行为障碍是一种具有多种表现形式的喂食障碍，通常多发生于婴幼儿和童年早期。在进食充足、养育照顾良好、无器质性疾病的情况下，常有拒食和极端追求新奇的行为障碍。从临床所见，这类行为障碍多半是由于家人强迫进食导致的小儿进食行为异常，近年来并不鲜见。研究者对35例5~6岁具有此种行为障碍的儿童实施了消退疗法，取得了一定的效果。现报告如下。1.资料和方法1.1临床资料选择严格遵守治疗计划的35例5~6岁独生子女作为观察对象。女童21例，男童14例。由于娇生惯养，这些儿童从幼儿至就诊时每逢用餐均由老人或父母喂食，一旦不吃，随即强迫进食，35例均有由于强迫进食而引起逆反的行为。有半数儿童每到吃饭时便远离饭桌或躲藏起来，逼其进食则出现恶心拒食，其中有7例患儿常在饭后有反刍行为。另18例儿童在被逼进食时常哭闹，拒绝家人喂食，自食速度慢而少。全部患儿均经多个医院诊治，给予补锌、助消化药物及各种营养品等均无效果。35例儿童均为足月顺产儿，生长发育未见异常，未患过较重的疾患，也未表现出愿意从非抚养者那里取得食物，家庭经济情况及居住环境均良好。身高、体重正常，精神好，各系统检查未见异常，没有足以解释拒食现象的器质性疾病。1.2治疗方法此类患儿主要是由强迫进食导致的偏离行为，故采取自然消退法。具体做法：(1)对家人说明强迫进食的坏处，使家人从思想上真正认识到喂食障碍是由于强迫进食所致，以征得家人对该症的积极配合治疗，消除强迫进食行为。(2)禁止强迫进食，并告诉小儿在一定时间内上桌吃饭，如不主动上桌，家长不予理睬，不予暗示，不叫、不催、不强喂。(3)全家进食完毕后，不要问小儿是否要吃饭，要坚决地将全部饭菜撤掉，在下次饭前不再进食。(4)家中不要放置小儿可随手拿到的食物。(5)家庭所有人员以及与其交往的亲戚朋友均采取一致态度。在治疗计划实施中，任何人不得表现出有碍治疗方案的任何举动。1.3治疗观察方法及效果1.3.1行为障碍程度的划分本组患儿根据食欲降低程度分为：无极轻、较轻、中度、较严重、严重六级。家人根据小儿近一个月来食欲情况的总体水平，评出20例患儿较严重，15例患儿为严重。1.3.2治疗时间对18例患儿(8例严重，10例较严重),实施持续1个月的消退治疗，对17例患儿实施ABAB设计治疗(7例重度，10例较严重)，在最初10天实施消退疗法，随后10天恢复强迫进食，最后10天又进行消退疗法治疗。家长每10天总评一次，标出食欲等级，并来门诊求治指导。2.结果18例持续治疗者于5~7天即有初步效果10天评定时已有患儿由较严重和严重变为中度。一个月终了时均可自动进食，等级为极轻。ABAB设计组的17例患儿10天总评时，变为中度者15例，1例由重度变为较重度。按研究计划撤销治疗并恢复强迫进食10天后，除2例仍有良好自食习惯外，余15例又恢复原来基线水平。当恢复治疗(最后10天)后自食情况又逐渐好转。最后总评时2例变中度，15例变轻度。
依据斯金纳的行为消退理论，分析上述案例中研究者采取消退方法治疗饮食行为障碍的原理及策略。
成荣的授权计划
成荣是成荣肥料公司的蓝事长兼总经理，他单枪匹马闯下了今天的事业，他控制公司达30年之久，即使在公司日益扩大的今天，他仍然事必躬亲处理所有的事务，下属只是他可以随意支配的助手。最近，成荣发现公司员工并不欣赏他的管理作风，同时61岁的他对自己严格要求的每周工作70小时的工作时间也有吃不消的感觉。去年，他终于决定让下属分担一些责任，他打算逐渐放弃自己的管理角色。于是他遨请了一些顾问，为公司拟定了专门的管理制度。顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾问的地位。成荣还接受了顾问们的建议，从外部谙来了袁平担任管理发展部经理。此外，顾问们还告诉成荣，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加强。整个授权计划进行得很顺利，经理们的责任日益加重。
袁平积极地开展了训练计划，教授一些员工沟通和作决策的技巧。成荣批准他邀请国内知名专家们作专题演讲，收到了很好的效果。
三位得到提拔的新经理都已在成荣公司服务多年，他们起先对成荣是不是会百分之百支持授权政策心存怀疑，因为他们认为成荣独揽大权已成习惯。然而，真正使他们信服的还是成荣的行动。当经理们谈论道打算在自己的责任范围内实行某些改变时，成荣很高兴经理们能够迅速承担起责任。成荣虽然还以主席的身份参加高层主管会议，但是他一再声明会在“几个月后，退出这类会议。
然而在新经理们开始执行其变革计划后不久，成荣开始担心那些新经理的所作所为了。顾问们告诉他他们的行为并没有超出其职权范围，因此成荣才打消了干预的念头，直到他听说营销经理张浩计划把产品直接销给零售商事情发生在一次会议上，张浩还没有解释清楚他的计划，就被成荣厉声打断了：“你不能这样做!上一次我们的尝试几乎把公司弄垮了”。
张浩平静地回答说“那是几年前的事情，我刚才说过，依现在的市场情况和我们的能力如果要打算拓展产品的销路，不仅应该这么做，而且势在必行”。
成荣直截了当制止张浩继续说下去，他不愿意听任何解释，迈开大步走出会议室，留下其他人面面相觑，不知如何是好。
阅读上述实例，完成以下问题：(凡四项备选答案的为单选，五项备选答案的为多选。)
(1)你认为下列关于授权的表述正确的是()。
A、授权是一种制度分权
B、授权是管理者工作中的授权
C、授权具有很大的随意性，因此授权是管理者个人的行为
D、授权是一种组织行为
E、长期的授权制度化，就意味着重新设计组织中的职权关系，从而带动组织结构的变革
(2)多年来成荣的管理风格属于()。
A、专制式
B、放任式
C、民主式
D、无法确定
(3)从成荣的一贯作风判断，他在与下属沟通中更多地表现出了父母自我状态，这种自我心理状态的个性特征是()。
A、权威
B、客观
C、理智
D、服从
E、优越感
(4)张浩还没有解释清楚他的计划，就被成荣厉声打断了，成荣直截了当制止张浩继续说下去，不愿意听任何解释你认为最终致使会议中断的原因是()。
A、张浩表达不清，信息传送不全
B、张浩缩减信息
C、成荣拒绝接受信息
D、成荣信息译码不准确
(5)在会议上，张浩和成荣之间的相互作用属于哪种类型的沟通()。
A、互感性沟通
B、交叉性沟通
C、隐含性沟通
D、无法确定
案例：叶萍服装店
私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营的很顺利。最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题。还常常碰上原材料不足的情况;有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。1977年，她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。1980--l982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽谈合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职，自己筹资开办服装店。这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师，找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔定货。她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。到翌年春天，这小店己经以质量优异、价格公道并能承做特制服装赢得了声誉。订货额提高了60%，大主顾也由6家增加到ll家。
为了配合生产的增长，小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从2人增加到4人，她自己主要还是搞服装设计，同顾客谈判特殊订货，以及走访各家供应商选购布料。生意在继续迅速扩展，到1986年春，订货额又增加了150%，并招来了8位成批订货的大主顾。考虑到业务的进一步增长，小吕再请了一位兼职会计员，负责顾客应付账款的造表、登记以及编制职工工资表和发放工资;还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上，因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬;同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争取更多的业务。
可是，到了1986年初夏，她开始听到了一些顾客的埋怨，反映产品质量有所下降交货也不及时。这使小吕警觉起来，她十分关心主顾们的感觉，便通过打电话、走访和写信等方式对出现的问题再三表示抱歉，并保证改进。但是，以后的日子里，顾客们的牢骚反而越来越多了。有位老主顾甚至取消了一笔订货，并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意，另一位老主顾则说，情况若不见改善，他也要撤销订货，断绝往来。
为此，小吕召开了一次全体职工会议，向职工们说明了顾客反映的情况，并征求大家意见。职工们议论纷纷，有的说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该维修了;有的说，买来的布料有不少疵点;还有的提醒说，有一种布料存货己经用光了。后来她又收到一张没署名的便条，说有几位工人午餐时间太长，干活还常常磨洋工，等等。因此，小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。
有人告诉她，本地一所大学有一位管理学教授赵博士，对小型企业的经营管理经验丰富，造诣颇深。她决定登门请教。只要确实能改善她这家店的营业状况，即使付一笔咨询费也心甘情愿。
如果你是赵博士，根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出了什么问题，以及原因何在？