酒店业

甲酒店是一家总部位于中国某市的五星级酒店集团。近年来,甲酒店在全国范围内通过托管、合并与自建等方式大力发展经营业务。一家投资公司准备向甲酒店投资入股,现在正对甲酒店的财务状况进行分析。为了进行比较,该投资公司选取了乙酒店作为参照对象,乙酒店是中国酒店业的龙头企业。甲酒店和乙酒店的资产负债表数据与利润表数据如下所示:[002-004-005-000-9787509531488-image/002-004-005-000-9787509531488-003-011.jpg][002-004-005-000-9787509531488-image/002-004-005-000-9787509531488-003-012.jpg]根据要求(2)计算的指标结果,简要指出甲酒店与乙酒店相比,在哪些方面存在不足?

甲酒店是一家总部位于中国某市的五星级酒店集团。近年来,甲酒店在全国范围内通过托管、合并与自建等方式大力发展经营业务。一家投资公司准备向甲酒店投资入股,现在正对甲酒店的财务状况进行分析。为了进行比较,该投资公司选取了乙酒店作为参照对象,乙酒店是中国酒店业的龙头企业。甲酒店和乙酒店的资产负债表数据与利润表数据如下所示:[002-004-005-000-9787509531488-image/002-004-005-000-9787509531488-003-011.jpg][002-004-005-000-9787509531488-image/002-004-005-000-9787509531488-003-012.jpg]使用传统杜邦分析体系分别计算甲酒店与乙酒店的资产营运能力,并与改进杜邦体系的分析结果相比较,结果有何差异?并简要说明理由。

甲酒店是一家总部位于中国某市的五星级酒店集团。近年来,甲酒店在全国范围内通过托管、合并与自建等方式大力发展经营业务。一家投资公司准备向甲酒店投资入股,现在正对甲酒店的财务状况进行分析。为了进行比较,该投资公司选取了乙酒店作为参照对象,乙酒店是中国酒店业的龙头企业。甲酒店和乙酒店的资产负债表数据与利润表数据如下所示:[002-004-005-000-9787509531488-image/002-004-005-000-9787509531488-003-011.jpg][002-004-005-000-9787509531488-image/002-004-005-000-9787509531488-003-012.jpg]按照改进杜邦财务分析体系分别计算甲酒店与乙酒店2008年度的经营资产、经营负债、金融资产、金融负债、净经营资产、净负债、经营利润和净利息的金额,结果填人答题卷给定的表格中。小数点后取三位小数。

甲酒店是一家总部位于中国某市的五星级酒店集团。近年来,甲酒店在全国范围内通过托管、合并与自建等方式大力发展经营业务。一家投资公司准备向甲酒店投资入股,现在正对甲酒店的财务状况进行分析。为了进行比较,该投资公司选取了乙酒店作为参照对象,乙酒店是中国酒店业的龙头企业。甲酒店和乙酒店的资产负债表数据与利润表数据如下所示:[002-004-005-000-9787509531488-image/002-004-005-000-9787509531488-003-011.jpg][002-004-005-000-9787509531488-image/002-004-005-000-9787509531488-003-012.jpg]以乙酒店为基准使用连环替代法并按照净经营资产利润率差异、净利息率差异和净财务杠杆差异的顺序,计算甲酒店与乙酒店净资产收益率差异的驱动因素,结果填人答题卷给定的表格中。净财务杠杆小数点后取四位小数,其他百分率指标小数点后取三位小数。

甲酒店是一家总部位于中国某市的五星级酒店集团。近年来,甲酒店在全国范围内通过托管、合并与自建等方式大力发展经营业务。一家投资公司准备向甲酒店投资入股,现在正对甲酒店的财务状况进行分析。为了进行比较,该投资公司选取了乙酒店作为参照对象,乙酒店是中国酒店业的龙头企业。甲酒店和乙酒店的资产负债表数据与利润表数据如下所示:[002-004-005-000-9787509531488-image/002-004-005-000-9787509531488-003-011.jpg][002-004-005-000-9787509531488-image/002-004-005-000-9787509531488-003-012.jpg]根据改进杜邦财务分析体系分别计算甲酒店和乙酒店2008年度的经营利润率、净经营资产周转次数、净经营资产利润率、净利息率、经营差异率、净财务杠杆、杠杆贡献率、净资产收益率,结果填入答题卷给定的表格中。计算净经营资产周转次数和净财务杠杆时小数点后取四位小数,其他百分率指标小数点后取三位小数。

（2009年新制度）甲酒店是一家总部位于中国某市的五星级酒店集团。近年来，甲酒店在全国范围内通过托管、合并与自建等方式大力发展经营业务。一家投资公司准备向甲酒店投资人股，现在正对甲酒店的财务状况进行分析。为了进行比较，该投资公司选取了乙酒店作为参照对象，乙酒店是中国酒店业的龙头企业。甲酒店和乙酒店的资产负债表数据与利润表数据如下所示：
两家酒店的资产负债表对比
两家酒店的利润表对比
　　补充资料：
　　利息费用等于财务费用，货币资金均为金融资产，应收票据和应付票据均无利息，应收股利均为经营性权益投资形成的，应付股利均为应付普通股股利，长期应付款是由经营活动引起的。甲酒店每年计提折旧与摊销32000万元；而乙酒店每年计提的折旧与摊销55000万元。
　　要求：
　　（1）填写下表（单位：万元）
　　（2）填写下表（计算净经营资产周转次数以及税后利息率时分母用平均数，计算净财务杠杆时分子分母均用平均数）。
　　（3）按照连环替代法填写下表。
　　（4）根据要求（2）计算的指标结果，简要指出甲酒店与乙酒店相比，在哪些方面存在不足？
　　（5）使用传统杜邦分析体系分别计算甲酒店与乙酒店的资产营运能力（计算结果保留两位小数），并与改进杜邦体系的分析结果相比较，结果有何差异？并简要说明理由。

绿安集团创建于20世纪90年代，专门从事化工原料贸易，化工原料主要来源于国内生产企业。在绿安集团成立后的几年内，国内民用化工产品的市场不断扩大，对化工原料的需求日益增加，绿安集团的业务开展得红红火火，利润持续增长。2000年开始，在董事长李先生的推动下，绿安集团实施第一次战略转型：走“工贸结合”的道路，凭借绿安集团的贸易优势，尤其是多年积累的信息优势和渠道优势，把产业链延伸到工业实体领域，做出自己的产品，树立自己的品牌，以适应未来市场趋势和行业环境的变化。2002年，绿安集团成立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线，这种纱线是地毯纺织企业的主要原料。这家企业成立后不久就实现了盈利，以后几年内产销量不断增加，成为绿安集团新的利润增长点。
2008年国际金融危机爆发，化工产品制造行业遭遇了严重的困难，由于需求增速放缓以及企业自主创新能力不足、同质化竞争严重，行业的发展陷于停滞。绿安集团化纤企业的销售量开始下降，难以实现当年的计划目标。董事长李先生从中既看到了挑战，也看到了机会，他又提出并组织实施了绿安集团的又一次战略变革：将绿安集团的产业链进一步向下游延伸至终端产品——地毯行业。年底，绿安集团克服了变革阻力，投资新建了地毯生产企业。几年来，随着中国酒店业、房地产业的迅猛发展以及人们居住条件的改善，国内地毯市场的潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯生产企业也持续呈现产销两旺的局面。简要分析绿安集团管理层应从哪些方面考虑克服第二次战略变革阻力的策略。

绿安集团创建于上世纪90年代，专门从事化工原料贸易，化工原料主要来源于国内生产企业。在绿安集团成立后的几年内，国内民用化工产品的市场不断扩大，对化工原料的需求日益增加，绿安集团的业务开展得红红火火，利润持续增长。2000年开始，在董事长李先生的推动下，绿安集团实施第一次战略转型：走“工贸结合”的道路，凭借绿安集团的贸易优势，尤其是多年积累的信息优势和渠道优势，把产业链延伸到工业实体领域，做出自己的产品，树立自己的品牌，以适应未来市场趋势和行业环境的变化。2002年，绿安集团成立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线，这种纱线是地毯纺织企业的主要原料。这家企业成立后不久就实现了盈利，以后几年内产销量不断增加，成为绿安集团新的利润增长点。
　　2008年国际金融危机爆发，化工产品制造行业遭遇了严重的困难，由于需求增速放缓以及企业自主创新能力不足、同质化竞争严重，行业的发展陷于停滞。绿安集团化纤企业的销售量开始下降，难以实现当年的计划目标。董事长李先生从中既看到了挑战，也看到了机会，他又提出并组织实施了绿安集团的又一次战略变革：将绿安集团的产业链进一步向下游延伸至终端产品——地毯行业。年底，绿安集团克服了变革阻力，投资新建了地毯生产企业。几年来，随着中国酒店业、房地产业的迅猛发展以及人们居住条件的改善，国内地毯市场的潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯生产企业也持续呈现产销两旺的局面。
　　要求：
　　（1）简要分析绿安集团所经历的两次战略变革类型。
　　（2）简要分析绿安集团管理层应从哪些方面考虑克服第二次战略变革阻力的策略。

绿安集团创建于上世纪90年代，专门从事化工原料贸易，化工原料主要来源于国内生产企业。在绿安集团成立后的几年内，国内民用化工产品的市场不断扩大，对化工原料的需求日益增加，绿安集团的业务开展得红红火火，利润持续增长。2000年开始，在董事长李先生的推动下，绿安集团实施第一次战略转型：走“工贸结合”的道路，凭借绿安集团的贸易优势，尤其是多年积累的信息优势和渠道优势，把产业链延伸到工业实体领域，做出自己的产品，树立自己的品牌，以适应未来市场趋势和行业环境的变化。2002年，绿安集团成立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线，这种纱线是地毯纺织企业的主要原料。这家企业成立后不久就实现了盈利，以后几年内产销量不断增加，成为绿安集团新的利润增长点。
2008年国际金融危机爆发，化工产品制造行业遭遇了严重的困难，由于需求增速放缓以及企业自主创新能力不足、同质化竞争严重，行业的发展陷于停滞。绿安集团化纤企业的销售量开始下降，难以实现当年的计划目标。董事长李先生从中既看到了挑战，也看到了机会，他又提出并组织实施了绿安集团的又一次战略变革：将绿安集团的产业链进一步向下游延伸至终端产品--地毯行业。年底，绿安集团克服了变革阻力，投资新建了地毯生产企业。几年来，随着中国酒店业、房地产业的迅猛发展以及人们居住条件的改善，国内地毯市场的潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯生产企业也持续呈现产销两旺的局面。
要求：
（1）简要分析绿安集团所经历的两次战略变革的时机选择、模式和类型。
（2）简要分析绿安集团管理层应从哪些方面考虑克服第二次战略变革阻力的策略。
（3）简要分析绿安集团实施纵向一体化战略所属的类型及其主要优点。

绿安集团创建于上世纪90年代，专门从事化工原料贸易，化工原料主要来源于国内生产企业。在绿安集团成立后的几年内，国内民用化工产品的市场不断扩大，对化工原料的需求日益增加，绿安集团的业务开展得红红火火，利润持续增长。2000年开始，在董事长李先生的推动下，绿安集团实施第一次战略转型：走“工贸结合”的道路，凭借绿安集团的贸易优势，尤其是多年积累的信息优势和渠道优势，把产业链延伸到工业实体领域，做出自己的产品，树立自己的品牌，以适应未来市场趋势和行业环境的变化。2002年，绿安集团成立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线，这种纱线是地毯纺织企业的主要原料。这家企业成立后不久就实现了盈利，以后几年内产销量不断增加，成为绿安集团新的利润增长点。

　　2008年国际金融危机爆发，化工产品制造行业遭遇了严重的困难，由于需求增速放缓以及企业自主创新能力不足、同质化竞争严重，行业的发展陷于停滞。绿安集团化纤企业的销售量开始下降，难以实现当年的计划目标。董事长李先生从中既看到了挑战，也看到了机会，他又提出并组织实施了绿安集团的又一次战略变革：将绿安集团的产业链进一步向下游延伸至终端产品——地毯行业。年底，绿安集团克服了变革阻力，投资新建了地毯生产企业。几年来，随着中国酒店业、房地产业的迅猛发展以及人们居住条件的改善，国内地毯市场的潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯生产企业也持续呈现产销两旺的局面。

　要求：　　(1)简要分析绿安集团所经历的两次战略变革的时机选择、模式和类型。　　(2)简要分析绿安集团管理层应从哪些方面考虑克服第二次战略变革阻力的策略。　　(3)简要分析绿安集团实施纵向一体化战略所属的类型及其主要优点。

（2014年）绿安集团创建于上世纪90年代，专门从事化工原料贸易，化工原料主要来源于国内生产企业。在绿安集团成立后的几年内，国内民用化工产品的市场不断扩大，对化工原料的需求日益增加，绿安集团的业务开展得红红火火，利润持续增长。2000年开始，在董事长李先生的推动下，绿安集团实施第一次战略转型：走“工贸结合”的道路，凭借绿安集团的贸易优势，尤其是多年积累的信息优势和渠道优势，把产业链延伸到工业实体领域，做出自己的产品，树立自己的品牌，以适应未来市场趋势和行业环境的变化。2002年，绿安集团成立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线，这种纱线是地毯纺织企业的主要原料。这家企业成立后不久就实现了盈利，以后几年内产销量不断增加，成为绿安集团新的利润增长点。2008年国际金融危机爆发，化工产品制造行业遭遇了严重的困难，由于需求增速放缓以及企业自主创新能力不足、同质化竞争严重，行业的发展陷于停滞。绿安集团化纤企业的销售量开始下降，难以实现当年的计划目标。董事长李先生从中既看到了挑战，也看到了机会，他又提出并组织实施了绿安集团的又一次战略变革：将绿安集团的产业链进一步向下游延伸至终端产品--地毯行业。年底，绿安集团克服了变革阻力，投资新建了地毯生产企业。几年来，随着中国酒店业、房地产业的迅猛发展以及人们居住条件的改善，国内地毯市场的潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯生产企业也持续呈现产销两旺的局面。
要求：
（1）简要分析绿安集团所经历的两次战略变革的时机选择、模式和类型。
（2）简要分析绿安集团管理层应从哪些方面考虑克服第二次战略变革阻力的策略。
（3）简要分析绿安集团实施纵向一体化战略所属的类型及其主要优点。

甲酒店是一家总部位于中国某市的五星级酒店集团。近年来，甲酒店在全国范围内通过托管、合并与自建等方式大力发展经营业务。一家投资公司准备向甲酒店投资入股，现在正对甲酒店的财务状况进行分析。为了进行比较，该投资公司选取了乙酒店作为参照对象，乙酒店是中国酒店业的龙头企业。甲酒店和乙酒店的资产负债表数据与利润表数据如下表所示。两家酒店的资产负债表对比　　附注：①其他应收款中，应收利息、应收股利金额均为0；②其他应收款中，应收利息、应收股利金额均为0；③其他应收款中，应收利息为1046万元、应收股利金额为277万元；④其他应收款中，应收利息为169万元、应收股利金额为151万元；⑤其他应付款中，应付利息为0万元、应付股利金额为0万元；⑥其他应付款中，应付利息为0万元、应付股利金额为69万元；⑦其他应付款中，应付利息为0万元、应付股利金额为18万元；⑧其他应付款中，应付利息为0万元、应付股利金额为643万元。两家酒店的利润表对比　　补充资料：　　利息费用等于财务费用，货币资金均为金融资产，应收票据和应付票据均无利息，应收股利均为经营性权益投资形成的，应付股利均为应付普通股股利，长期应付款是由经营活动引起的。甲酒店每年计提折旧与摊销32000万元；而乙酒店每年计提的折旧与摊销55000万元。　　要求：　　（1）填写下表（单位：万元）。　　（2）填写下表（计算净经营资产周转次数以及税后利息率时分母用平均数，计算净财务杠杆时分子分母均用平均数）。

　　（3）按照连环替代法填写下表。　　（4）根据要求（2）计算的指标结果，简要指出甲酒店与乙酒店相比，在哪些方面存在不足？　　（5）使用传统杜邦分析体系分别计算甲酒店与乙酒店的资产营运能力（计算结果保留两位小数），并与改进杜邦体系的分析结果相比较，结果有何差异？并简要说明理由。

区分时段的弹性房价老杰克与妻子计划同儿子帕尔默全家、女儿海伦全家共赴佛罗里达州的棕榈湾游玩、休假一周。由于父母与儿女分居美国东西海岸，故约好分别开车去下榻处卡尔迪饭店。老杰克与妻子先到饭店，入住每天120美元的标准房。杰克在总台要求打折，服务员说：“上午人住，我们收全价，不能打折扣，如您下午、晚上入住，将享受更便宜的价格。”杰克挑了一间朝向大海的房间，心想尽管多付了些钱，但天天可眺望大海、沙滩、树林和晒日光浴的人群。同时，他又暗自祈祷，希望儿女们、年幼的孙辈们晚些抵店，以节省一些房钱。女儿一家于下午5点到达，房价已降到90美元。儿子一家来得最晚，总台上房价已降到60美元。帕尔默夫妇后来解释说，一清早就从纽约郊外长岛的住宅出发，本来可以在下午4时到达，但因中途汽车抛锚，请人用拖车拉到修车铺，修了4个多小时，才于晚上8时到达。修理费用了300美元，这些损失却全从客房折扣中得到了补偿。他们得意了没几天，就从其他游客那儿得知，晚间11时前后，只要还有空房，标准间房价仅40美元，套间、豪华房间也仅收一半的价钱，比周围的其他酒店便宜得多。原来，该店实行弹性房价制，将全天24小时划分成不同的时间段，以上午10时前后为标准价（门市价），下午、傍晚、深夜分别推出较低的价格，以吸引那些犹豫不定、尚在选择之中的客人，显示出价格竞争上的优势。当然，第一天价低，后两天也享受同一价格。但三天以后，七天之内恢复原价。事实上，大多数游客一般住两三天，腾出空房后，仍能获得好价钱。酒店业实行弹性房价是收益管理在酒店客房价格策略中的普遍现象，通过上述案例，思考酒店实行弹性房价有哪些好处？请在下列选项中选择合适答案。（）

A、促使客人在旺季尽快下决心选择饭店

B、早到的客人对好房间有充分的选择余地

C、充分体现客房产品的优质优价

D、客房是不可储存的产品，这样做可以使饭店获得最大收益

E、实施弹性房价顾及了不同客人的需求

青岛位于山东半岛,在山东的经济地位处于前茅,对全国的影响力较强。作为一个沿海的旅游城市,酒店业比较发达,数量众多。但整体管理水平并不高,很多酒店目前还都处在手工操作的阶段。部分客户对酒店管理系统持有排斥态度,认为没有必要在这块进行投资。但随着市场环境的变化,提高酒店管理水平的要求迫在眉睫,很多酒店的态度在慢慢发生转变,希望通过高质量的软件产品帮助酒店改善管理。科瑞公司是一家软件企业,主要产品为酒店管理软件,位处胶东半岛的青岛市。企业规模不大,员工只有60多人,平均年龄30岁,是一个富有朝气,团结合作的团队。80%是技术人员,学历以硕士研究生为主。员工的学历和年龄结构保证了企业拥有较强的科研开发能力和工作干劲。科瑞公司的酒店管理系统功能强大,能够极大地提高酒店的管理水平和效率,但价格也比同类产品高出30%。俗话说“船小好掉头”,科瑞公司虽然规模小,但企业整体管理非常灵活,各类政策的制定、实施可以有效地变通,以保证效果。在山东市场,科瑞公司承诺24小时售后服务响应,即客户一旦出现问题,公司24小时内派技术人员到现场解决问题,此举在客户中获得较高的赞誉。但科瑞公司成立的时间不长,在山东市场的知名度还不强,因此市场占有率也不大,使用该公司软件产品的酒店数量很少。同时,由于公司对销售人员的管理不到位,销售人员的流动比较高。由于很多客户资源都被销售人员把持着,这些销售人员一旦离职,对公司的影响非常明显。如何把销售人员个人手中的客户资源进行有效整合,成为企业共享的资源,成为摆在公司领导面前的一个紧迫任务。在山东,同科瑞公司相似的软件公司数量也很多,同类产品的竞争不断加剧。这些软件公司提供的产品属于低端产品,走低价策略,给科瑞公司很大的冲击。面对市场现状,科瑞公司的领导人经过仔细分析,决定在立足山东市场的同时,开始将触角伸向以前从未触及过的北京和天津市场。在未来五年内继续以功能强大的优质软件产品参与市场竞争,提供竞争对手无法提供的产品功能。同时继续完善售后服务,树立自身售后服务的独特市场形象。加强与客户的沟通,使自己的软件在秉持功能强大的优势的同时,能够更加贴近用户的需求。为了实现企业未来发展目标,公司决定对组织结构进行调整,成立山东、北京和天津三个事业部,分别负责三省市的所有活动和所有客户。但在进行组织结构调整的过程中,三个事业部的负责人就各自的权利与责任与公司领导层产生了极大的分歧,事业部要求有更大的权力,而公司领导人则担心过度分权容易造成企业一盘散沙,迟迟不肯松口。最终双方各让一步解决了这个问题,但时间已经拖后了五个月之久,给相关业务的开展带来了不小的影响。针对科瑞公司的情况进行SWOT分析。

青岛位于山东半岛,在山东的经济地位处于前茅,对全国的影响力较强。作为一个沿海的旅游城市,酒店业比较发达,数量众多。但整体管理水平并不高,很多酒店目前还都处在手工操作的阶段。部分客户对酒店管理系统持有排斥态度,认为没有必要在这块进行投资。但随着市场环境的变化,提高酒店管理水平的要求迫在眉睫,很多酒店的态度在慢慢发生转变,希望通过高质量的软件产品帮助酒店改善管理。科瑞公司是一家软件企业,主要产品为酒店管理软件,位处胶东半岛的青岛市。企业规模不大,员工只有60多人,平均年龄30岁,是一个富有朝气,团结合作的团队。80%是技术人员,学历以硕士研究生为主。员工的学历和年龄结构保证了企业拥有较强的科研开发能力和工作干劲。科瑞公司的酒店管理系统功能强大,能够极大地提高酒店的管理水平和效率,但价格也比同类产品高出30%。俗话说“船小好掉头”,科瑞公司虽然规模小,但企业整体管理非常灵活,各类政策的制定、实施可以有效地变通,以保证效果。在山东市场,科瑞公司承诺24小时售后服务响应,即客户一旦出现问题,公司24小时内派技术人员到现场解决问题,此举在客户中获得较高的赞誉。但科瑞公司成立的时间不长,在山东市场的知名度还不强,因此市场占有率也不大,使用该公司软件产品的酒店数量很少。同时,由于公司对销售人员的管理不到位,销售人员的流动比较高。由于很多客户资源都被销售人员把持着,这些销售人员一旦离职,对公司的影响非常明显。如何把销售人员个人手中的客户资源进行有效整合,成为企业共享的资源,成为摆在公司领导面前的一个紧迫任务。在山东,同科瑞公司相似的软件公司数量也很多,同类产品的竞争不断加剧。这些软件公司提供的产品属于低端产品,走低价策略,给科瑞公司很大的冲击。面对市场现状,科瑞公司的领导人经过仔细分析,决定在立足山东市场的同时,开始将触角伸向以前从未触及过的北京和天津市场。在未来五年内继续以功能强大的优质软件产品参与市场竞争,提供竞争对手无法提供的产品功能。同时继续完善售后服务,树立自身售后服务的独特市场形象。加强与客户的沟通,使自己的软件在秉持功能强大的优势的同时,能够更加贴近用户的需求。为了实现企业未来发展目标,公司决定对组织结构进行调整,成立山东、北京和天津三个事业部,分别负责三省市的所有活动和所有客户。但在进行组织结构调整的过程中,三个事业部的负责人就各自的权利与责任与公司领导层产生了极大的分歧,事业部要求有更大的权力,而公司领导人则担心过度分权容易造成企业一盘散沙,迟迟不肯松口。最终双方各让一步解决了这个问题,但时间已经拖后了五个月之久,给相关业务的开展带来了不小的影响。该公司改变之后的组织结构属于什么类型?有什么样的优缺点?

青岛位于山东半岛,在山东的经济地位处于前茅,对全国的影响力较强。作为一个沿海的旅游城市,酒店业比较发达,数量众多。但整体管理水平并不高,很多酒店目前还都处在手工操作的阶段。部分客户对酒店管理系统持有排斥态度,认为没有必要在这块进行投资。但随着市场环境的变化,提高酒店管理水平的要求迫在眉睫,很多酒店的态度在慢慢发生转变,希望通过高质量的软件产品帮助酒店改善管理。科瑞公司是一家软件企业,主要产品为酒店管理软件,位处胶东半岛的青岛市。企业规模不大,员工只有60多人,平均年龄30岁,是一个富有朝气,团结合作的团队。80%是技术人员,学历以硕士研究生为主。员工的学历和年龄结构保证了企业拥有较强的科研开发能力和工作干劲。科瑞公司的酒店管理系统功能强大,能够极大地提高酒店的管理水平和效率,但价格也比同类产品高出30%。俗话说“船小好掉头”,科瑞公司虽然规模小,但企业整体管理非常灵活,各类政策的制定、实施可以有效地变通,以保证效果。在山东市场,科瑞公司承诺24小时售后服务响应,即客户一旦出现问题,公司24小时内派技术人员到现场解决问题,此举在客户中获得较高的赞誉。但科瑞公司成立的时间不长,在山东市场的知名度还不强,因此市场占有率也不大,使用该公司软件产品的酒店数量很少。同时,由于公司对销售人员的管理不到位,销售人员的流动比较高。由于很多客户资源都被销售人员把持着,这些销售人员一旦离职,对公司的影响非常明显。如何把销售人员个人手中的客户资源进行有效整合,成为企业共享的资源,成为摆在公司领导面前的一个紧迫任务。在山东,同科瑞公司相似的软件公司数量也很多,同类产品的竞争不断加剧。这些软件公司提供的产品属于低端产品,走低价策略,给科瑞公司很大的冲击。面对市场现状,科瑞公司的领导人经过仔细分析,决定在立足山东市场的同时,开始将触角伸向以前从未触及过的北京和天津市场。在未来五年内继续以功能强大的优质软件产品参与市场竞争,提供竞争对手无法提供的产品功能。同时继续完善售后服务,树立自身售后服务的独特市场形象。加强与客户的沟通,使自己的软件在秉持功能强大的优势的同时,能够更加贴近用户的需求。为了实现企业未来发展目标,公司决定对组织结构进行调整,成立山东、北京和天津三个事业部,分别负责三省市的所有活动和所有客户。但在进行组织结构调整的过程中,三个事业部的负责人就各自的权利与责任与公司领导层产生了极大的分歧,事业部要求有更大的权力,而公司领导人则担心过度分权容易造成企业一盘散沙,迟迟不肯松口。最终双方各让一步解决了这个问题,但时间已经拖后了五个月之久,给相关业务的开展带来了不小的影响。根据科瑞公司的特征,按照明茨伯格的结构构型理论,该公司的组织构型属于哪一种?

青岛位于山东半岛,在山东的经济地位处于前茅,对全国的影响力较强。作为一个沿海的旅游城市,酒店业比较发达,数量众多。但整体管理水平并不高,很多酒店目前还都处在手工操作的阶段。部分客户对酒店管理系统持有排斥态度,认为没有必要在这块进行投资。但随着市场环境的变化,提高酒店管理水平的要求迫在眉睫,很多酒店的态度在慢慢发生转变,希望通过高质量的软件产品帮助酒店改善管理。科瑞公司是一家软件企业,主要产品为酒店管理软件,位处胶东半岛的青岛市。企业规模不大,员工只有60多人,平均年龄30岁,是一个富有朝气,团结合作的团队。80%是技术人员,学历以硕士研究生为主。员工的学历和年龄结构保证了企业拥有较强的科研开发能力和工作干劲。科瑞公司的酒店管理系统功能强大,能够极大地提高酒店的管理水平和效率,但价格也比同类产品高出30%。俗话说“船小好掉头”,科瑞公司虽然规模小,但企业整体管理非常灵活,各类政策的制定、实施可以有效地变通,以保证效果。在山东市场,科瑞公司承诺24小时售后服务响应,即客户一旦出现问题,公司24小时内派技术人员到现场解决问题,此举在客户中获得较高的赞誉。但科瑞公司成立的时间不长,在山东市场的知名度还不强,因此市场占有率也不大,使用该公司软件产品的酒店数量很少。同时,由于公司对销售人员的管理不到位,销售人员的流动比较高。由于很多客户资源都被销售人员把持着,这些销售人员一旦离职,对公司的影响非常明显。如何把销售人员个人手中的客户资源进行有效整合,成为企业共享的资源,成为摆在公司领导面前的一个紧迫任务。在山东,同科瑞公司相似的软件公司数量也很多,同类产品的竞争不断加剧。这些软件公司提供的产品属于低端产品,走低价策略,给科瑞公司很大的冲击。面对市场现状,科瑞公司的领导人经过仔细分析,决定在立足山东市场的同时,开始将触角伸向以前从未触及过的北京和天津市场。在未来五年内继续以功能强大的优质软件产品参与市场竞争,提供竞争对手无法提供的产品功能。同时继续完善售后服务,树立自身售后服务的独特市场形象。加强与客户的沟通,使自己的软件在秉持功能强大的优势的同时,能够更加贴近用户的需求。为了实现企业未来发展目标,公司决定对组织结构进行调整,成立山东、北京和天津三个事业部,分别负责三省市的所有活动和所有客户。但在进行组织结构调整的过程中,三个事业部的负责人就各自的权利与责任与公司领导层产生了极大的分歧,事业部要求有更大的权力,而公司领导人则担心过度分权容易造成企业一盘散沙,迟迟不肯松口。最终双方各让一步解决了这个问题,但时间已经拖后了五个月之久,给相关业务的开展带来了不小的影响。针对科瑞公司组织结构调整过程中发生的事情,请谈谈组织结构与企业战略之间的关系?